Организационная структура управления

 

Содержание

 

Введение 4

1. Понятие  о структуре управления и ее  подразделениях 6

2. Структуры  систем управления 8

2.1. Линейная  организационная структура 8

2.2. Линейно  - штабная организационная структура 9

2.3. Дивизионная  структура управления 10

2.4. Бригадная  (кросс - функциональная) структура  управления 11

2.5. Проектная  структура управления 12

2.6. Матричная  (программно - целевая) структура  управления 13

2.7. Многомерная  организационная структура 15

Заключение 21

Список литературы 22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 Переход к рыночным отношениям поставил российские предприятия в зависимость от ряда факторов, влияния которых они не испытывали при функционировании административно-командной системы управления. Высокая динамика экономических процессов и изменений в современном мире, глобализация мировой экономики, неопределенность и непредсказуемость факторов окружающей среды предъявили высокие требования к работе систем управления российских предприятий, что выражается в необходимости усиления делегирования полномочий и ответственности отдельным работникам, повышения уровня мотивации персонала, ориентации деятельности на запросы потребителя (клиента). В связи с этим возрастает важность и роль регламентированности управления предприятием и его структурными подразделениями.

 Внедрение современных  методов и подходов к управлению, способных удовлетворить перечисленные  требования, осложняется существенными  отличиями модели менеджмента,  существующей на большинстве  российских предприятий, от передовых  моделей экономически развитых  стран. Одним из наиболее важных  отличий представляется организация  работы отечественных предприятий  по функционально-иерархическому  принципу, в противовес процессному  подходу к управлению, принятому  на вооружение большинством ведущих  предприятий во всем мире. Данное  обстоятельство обусловливает проблемы  сбытовой и снабженческой деятельности, конкурентоспособности российских  промышленных предприятий, снижения  объемов производства.

 В настоящее время  в России достаточно широко  обсуждаются вопросы внедрения  процессного подхода к управлению  и сфер его применения для  повышения эффективности функционирования  систем менеджмента промышленных  предприятий. Одним из основополагающих  направлений их развития, а также  решения перечисленных проблем  является упорядочение и систематизация, внесение четкости в деятельность структурных подразделений и всего предприятия в целом, проявляющееся в создании системы регламентов управления на основе процессного подхода, которые в настоящее время являются формальными и не соответствуют предъявляемым требованиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие о структуре  управления и ее подразделениях

 

Определенная организация  наблюдалась еще на стадии индивидуального  труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником  для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму  организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное  производство, развитие которого привело  к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.

 Таким образом, главным  фактором формирования организационной  структуры управления производством  было разделение труда, появление  функции управления. Совместный  труд, кооперация рабочей силы  породили новый тип отношений,  сложившийся как отношения между  участниками производственного  процесса, между руководителями  и подчиненными.

 На стадии машинного  производства произошло полное  обособление функций управления. Появились полностью освобожденные  от производственных функций  руководители. Возникает опосредованный  контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п.  Налаживается обратная связь.  Все это, и в особенности  рост масштабов производства, способствовало  быстрому развитию организационных  структур управления.

 Структура управления  производством — это соподчиненность  управленческих связей между  управляющей и управляемой подсистемами  системы управления. Она характеризуется  составом и информационными взаимосвязями  самостоятельных подразделений  или отдельных исполнителей, расположенных  в последовательной соподчиненности  и наделенных определенными правами  и обязанностями.

 Число звеньев в  структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми  и многоуровневыми. В зависимости  от их характера связей они  подразделяются на линейные, функциональные  и комбинированные. Каждое структурное  подразделение характеризуется  количественными и качественными  параметрами.

 Деятельность структурных  подразделений и исполнителей  регламентируется специальными  положениями (инструкциями), которые  определяют функции каждого органа  управления, распределение прав  и обязанностей между ними, а  внутри подразделения — каждого  исполнителя. При формировании  организационных структур главное  внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

 Наукой установлено,  что существует предел числа  структурных подразделений или  работников, которые могут быть  подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления  становится информационный барьер, который определяет границы сложности  объема экономических задач, доступных  для решения при заданной структуре  и технических средствах управления.

 Для управления производством  создается аппарат, в состав  которого входят различные категории  сотрудников: руководители, специалисты  и технические исполнители. Различают  функции управления и функции  структурных подразделений. Функции  управления вообще это объективная  необходимость предприятия как  управляемого объекта. Функции  структурных подразделений выражают  конкретное содержание управленческой  деятельности и сферу влияния  в производстве. Они служат основой  для формирования структурных  подразделений предприятия.

 Структурное подразделение  аппарата управления - это административно-обособленная  его часть, которая выполняет  одну, несколько или множество  функций управления. В зависимости  от количества их может выполнять  одно или несколько структурных  подразделений, которые специализируются  по данному виду функций. Несовместимые  по характеру деятельности функции  возлагаются на отдельных работников.

 Подструктурой аппарата  управления производством понимается  количество, состав его подразделений,  ступеней управления в единой  взаимосвязанной системе. Ее обычно  изображают в виде схемы. Если  на ней кроме структурных отражены  и производственные подразделения  и их взаимосвязь, то такая  схема представляет собой организационную  структуру предприятия. По горизонтали  определяют количество звеньев  одного уровня, а по вертикали  — количество ступеней (уровней)  в их соподчиненности. К звеньям  управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными  подразделениями, сами структурные  подразделения и отдельные специалисты,  выполняющие определенные функции  или часть этих функций. Ступени  аппарата управления — это  его уровни по горизонтали  в их последовательном соподчинении  снизу доверху. Первый (низовой)  ступенью на предприятии является  производственный участок. Чем  сложнее структура, тем больше  ступеней управления. От объема  работ зависит также квалификационно-должностной  состав работников управления  и их численность.

2. Структуры систем управления

 

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

 Организационная структура,  построенная в соответствии с  этими принципами, получила название  иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным  типом такой структуры является  линейно - функциональная (линейная  структура).

2.1. Линейная организационная  структура

 

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу (Приложение 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения  работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 Эта структура имеет  ряд преимуществ, которые дают  возможность оперативно и эффективно  управлять. Она наиболее простая:  имеет один канал связи (по  вертикали), каждый подчиненный имеет  только одного начальника. Это  способствует четкому и оперативному  управлению, повышает ответственность  руководителя за эффективность  работы возглавляемого им звена.

 Но эта структура  характерна для малых предприятий,  где круг решаемых вопросов  незначителен и производственных  связей немного. Когда же масштабы  производства больше, а круг решаемых  проблем все возрастает, повышается  технический и организационный  уровень, линейная структура оказывается  неэффективной, так как руководитель  не может знать все и поэтому  не может управлять хорошо.

2.2. Линейно - штабная  организационная структура

 

 Такой вид организационной  структуры является развитием  линейной и призван ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно - штабная  структура включает в себя  специализированные подразделения  (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями,  а лишь помогают соответствующему  руководителю в выполнении отдельных  функций, прежде всего, функций  стратегического планирования и  анализа. В остальном эта структура  соответствует линейной (Приложение 2).

 

 Достоинства линейно  - штабной структуры: 

 

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

 

 Недостатки линейно  - штабной структуры: 

 

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

 

 Вывод: линейно - штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе  от линейной структуры к более  эффективным. Структура позволяет,  правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии  качества.

2.3. Дивизионная  структура управления