Организационная структура управления

 Уже к концу 20-х  годов стала ясна необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким  увеличением размеров предприятий,  диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Приложение 3).

 Ключевыми фигурами  в управлении организациями с  дивизионной структурой являются  уже не руководители функциональных  подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному  из критериев: по выпускаемой  продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по  ориентации на определенные группы  потребителей - потребительская специализация;  по обслуживаемым территориям  - региональная специализация. В  нашей стране аналогичные структуры  управления широко внедрялись, начиная  с 60-х годов в форме создания  производственных объединений. 

2.4. Бригадная (кросс  - функциональная) структура управления

 Основой этой структуры  управления является организация  работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации  работ - достаточно древняя организационная  форма, достаточно вспомнить рабочие  артели, но только с 80-х годов  началось ее активное применение  как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации  управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам  жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим,  экономическим и управленческим  службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми  установками и интересами.

 В организации, построенной  по этим принципам, могут как  сохраняться функциональные подразделения  (Приложение 4), так отсутствовать  (Приложение 4). В первом случае  работники находятся под двойным  подчинением - административным (руководителю  функционального подразделения,  в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы  или бригады, в которую они  входят). Такая форма организации  называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

 Преимущества бригадной  (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

 Недостатки бригадной  (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

 Таким образом, данная  форма организационной структуры  наиболее эффективна в организациях  с высоким уровнем квалификации  специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам. Это - один из типов  организационных структур, в которых  наиболее эффективно воплощаются  идеи современной философии качества.

2.5. Проектная структура  управления

 Основным принципом  построения проектной структуры  является концепция проекта, под  которым понимается любое целенаправленное  изменение в системе, например, освоение и производство нового  изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.  д. Деятельность предприятия рассматривается  как совокупность выполняемых  проектов, каждый из которых имеет  фиксированное начало и окончание.  Под каждый проект выделяются  трудовые, финансовые, промышленные  и т. д. ресурсы, которыми  распоряжается руководитель проекта.  Каждый проект имеет свою структуру,  и управление проектом включает  определение его целей, формирование  структуры, планирование и организацию  работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура  проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят  в новый проект или увольняются  (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления  по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

 Преимущества структуры  управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

 Недостатки структуры  управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

 Преимущества такой  структуры перевешивают недостатки  на предприятиях с небольшим  числом одновременно выполняемых  проектов. Возможности воплощения  принципов современной философии  качества определяются формой  управления проектами. 

2.6. Матричная (программно - целевая) структура управления

 Такая структура представляет  собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны  - непосредственному руководителю  функциональной службы, которая  предоставляет персонал и техническую  помощь руководителю проекта,  с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями  для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель  проекта взаимодействует с 2-мя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и  с другими работниками функциональных  отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  их подчинение непосредственным  руководителям подразделений, отделов,  служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало  и окончание, формируют проекты,  для постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и  проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

 Управление по целевым  программам осуществляется на  «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

 Преимущества матричной  структуры: 

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

 Недостатки матричных  структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 Внедрение матричной  структуры дает хороший эффект  в организациях с достаточно  высоким уровнем корпоративной  культуры и квалификации сотрудников,  в противном случае возможна  дезорганизация управления (на фирме  «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

2.7. Многомерная  организационная структура