Отчет по производственной практике ООО "Астория"

Оглавление 

Глава 1. Общая характеристика деятельности ООО «Астория»

1. Краткая характеристика и основные направления деятельности,

результаты и  перспектива…………...…………………………………………....…3

2. Схема организационной структуры управления персоналом...…...………...6

Глава 2. Анализ действующей системы управления персоналом

в ООО «Астория» за 2009-2011 г.г.

2.1. Формирование  трудового коллектива и содержание  кадровой политики….7

2.2. Анализ управления  персоналом………………………………………………12

2.3. Организационная культура и стиль руководства……………………………21

2.4. Организация  и мотивация труда персонала………………………………….23

Глава 3. Направления совершенствования  системы управления персоналом в ООО «Астория»

3.1. Предложения  по совершенствованию системы  управления

персоналом…………………………………………………………………….……26

Выводы и предложения……………………………………………………………29

Приложения…………………………………………………………………….......30

 

Глава 1. Общая характеристика деятельности ООО «Астория» 

     

1. Краткая характеристика, основные направления деятельности, результаты и перспективы

 
 

     ООО «Астория» предлагает более 2 тысяч наименований: товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚аксессуары, товары народного потребления. Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ школьные принадлежности).

     В соответствии с Уставом Общество создано для осуществления хозяйственной  деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его  продукции, товарах, работах, услугах  и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов  участников и членов трудового коллектива Общества.

     Для реализации целей и задач Общество осуществляет следующие виды деятельности:

     1. Торгово-закупочная деятельность, в  том числе оптовая торговля  товарами народного потребления,  продукцией производственно-технического  назначения;

     2. Внешнеэкономическая деятельность;

     3. Производство и реализация продовольственных товаров, товаров народного потребления;

     4. Производство и реализация канцелярских товаров и предметов интерьера;

     5. Организация сервисных центров по обслуживанию продаваемого товара;

     6. Посредническая, дилерская, дистрибьюторская;

     7. Полиграфическая деятельность, тиражирование и реализация печатной продукции;

     8. Оптовая, розничная и комиссионная торговля;

     9. Организация выставок, ярмарок, аукционов.

     Органами  внутреннего контроля общества являются – комитет совета директоров по аудиту, ревизионная комиссия и департамент  внутреннего аудита службы президента.

     Распределение полномочий и обязанностей между  этими органами позволило создать  сбалансированную систему внутреннего  контроля и управления рисками, базирующуюся на строгом следовании процедурам, закрепленным в стандартах предприятия.

      Основными функциями комитета по кадрам и вознаграждениям  являются:

      1. определение критериев подбора  кандидатур генерального директора  и представление совету директоров  заключений по предложенным кандидатурам;

      2. определение критериев подбора  кандидатур заместителей генерального  директора, главного бухгалтера, руководителей структурных подразделений  Общества и представление совету  директоров и генеральному директору  заключений по предложенным кандидатурам;

      3. подготовка предложений по размерам  вознаграждений и компенсаций  членам совета директоров, генеральному  директору и членам ревизионной  комиссии Общества;

      4. предварительное согласование кандидатов  на должность руководителей дочерних (зависимых) обществ, филиалов  и представительств и предварительное  согласование освобождения указанных  руководителей от занимаемой  должности;

      5. оценка деятельности генерального  директора, подготовка предложений  совету директоров по вопросу  досрочного прекращения  полномочий  генерального директора;

      6. рассмотрение условий договоров (дополнительных соглашений).

      7. подготовка предложений Совету  директоров по системе вознаграждения  генерального директора и высшего  менеджмента;

      8. предварительное рассмотрение сделок, в которых имеется заинтересованность  членов Совета директоров, членов  коллегиального исполнительного  органа, генерального директора  Общества, в случаях когда они  являются стороной сделки.

     В структуре объема продаж готовая  продукция, включая наборы, занимает 98,4 %, полуфабрикаты - 0,9%, услуги - 0,7%. В 2010 году впервые контрактная продукция стала поставляться на экспорт (в Украину). Ее удельный вес в общем объеме продаж составил 1,4%.

     За  2010 год продано готовой продукции (что соответствует объему производства) на сумму 2499 млн. руб. Бизнес-план по объему продаж с учетом полуфабрикатов и оказания услуг недовыполнен на 3% (-68 млн. руб.), темп прироста  к 2009 году составил 135% (+647 млн. руб.).

     В 2010 году значительно выросли объемы продаж полуфабрикатов. За год  продано полуфабрикатов на сумму 17 млн. руб., что в 4 раза больше, чем запланировано бизнес-планом и в 5 раз больше, чем в 2009 году.

     Фактическая прибыль по итогам года составила 331 436тыс.руб. :

• отставание от бизнес-плана на 8% (-26 млн. руб.);
• снижение  к 2009 году на  13%  (-47 млн. руб.).

     Чистая  прибыль предприятия -  235381 тыс. руб.:

• отставание от бизнес-плана на 9% (-22 млн. руб.);
• снижение  к 2009 году на  22%  (-66 млн. руб.).

     Основные  факторы отклонения от плановой прибыли:

1. Положительные.
1. Структурный сдвиг в ассортименте
2. Перевыполнение по объему продаж п/ф и услуг
3. Снижение затрат по энергоресурсам
2. Отрицательные:
1. Недовыполнение плана по объему продаж продукции СТМ
2. Рост цен на стратегические виды сырья
3. Увеличение уплаченных процентов за кредит
4. Изменение курса валют по сравнению с плановыми значениями
5. Превышение отрицательных курсовых разниц над положительными

     Для обеспечения прироста чистой прибыли  к уровню 2010 года разработаны мероприятия  по Программе оптимизации и минимизации  затрат (ПОМЗ).

     В целом, по предприятию наблюдается  некоторое ухудшение использования  собственного имущества и заемных средств в отчетном 2010 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Рентабельность собственного капитала снизилась на 18,9%. При росте уровня финансового рычага (левериджа) за счет увеличения заемных средств рентабельность активов в 2010 г. снизилась на 10,1% по сравнению с 2009 г.

     За 2010 год остаток денежных средств увеличился на 3069  тыс. руб.      Основными источниками притока денежных средств стали:

• рост заемных средств;
• чистая прибыль.

          Основными источниками оттока  денежных средств стали:

• рост выданных займов;
• рост дебиторской задолженности;
• рост незавершенного строительства на конец года;
• рост прочих оборотных активов (НДС, акцизный сбор к возмещению);
• рост запасов на конец года.

     % оборотных средств в продажах:

     а) на 01.01.2009 г.  – 33%,

     б) на 01.01.2010 г. (без учета части дебиторской задолженности) – 16%. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Схема организационной структуры управленияперсоналом

 

    Структура управления ООО «Астория» показана на рис. 1. 

      

    

      

    

      

    

      

    

    

      
 
 

    Рис. 1  Структура управления ООО «Астория» 

    По  рис. 1 можно сказать, что структура  управления предприятием отличается простотой. Во главе предприятия находится  директор, следом идут заместитель  директора и бухгалтер, затем  ведущий инженер, инженер по снабжению  и в нижнем звене находятся  монтажники, сборщики, настройщики  и кладовщик.  
 

Глава 2. Анализ действующей  системы управления персоналом  в  ООО «Астория» за 2009-2011 гг. 

2.1. Формирование трудового  коллектива и содержание

кадровой  политики 
 

     Персонал  ООО «Астория» - команда профессиональных менеджеров, аудиторов, консультантов и экспертов. Сотрудники имеют опыт работы, как с кредитными организациями, так и с производственными предприятиями различных отраслей экономики.

     ООО «Астория» сформулировал основные принципы при подборе персонала на вакантные должности:

     1. «Компетентность — основное требование, которое предъявляется к кандидатам.  Изучается биографические данные, профессиональную карьеру и рекомендации, определяем уровень профессиональных знаний и умений, деловых и личностных качеств, состояния здоровья, прогнозируем успешность адаптации в коллективе. Ориентируются на то, чтобы вырастить специалистов  и руководителей структурных подразделений внутри предприятия;

     2. Объективность  — стремление свести к минимуму влияние субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата;

     3. Непрерывность — проводится постоянную  работу по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва  из внешних кандидатов и сотрудников  предприятия; 

     4. Научность — используется в процессе подбора персонала самые современные методики». 

     Процедура отбора и подбора  персонала.

      1) Определение потребности в персонале:

     1 этап - Заявка на открытие вакансии. Ответственный на 1 этапе - линейный  менеджер. В заявке обосновывается  необходимость открытия вакансии, потребность оборудования рабочего  места, должностные обязанности  нового сотрудника. Заявка на  открытие вакансии заполняется  на специальном бланке линейным  менеджером, в отделе которого  планируется открытие вакансии, и передается в Отдел кадров.

     2   этап -  Экспертиза вакансии. Ответственный  на 2 этапе - директор по персоналу.  На основе заявки на открытие  вакансии проводится экспертиза  вакансии (выявление объективной  потребности отдела в новом  сотруднике). При положительном результате  экспертизы вакансии заявка на  открытие вакансии направляется  на утверждение директору.