Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

• доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые "домашние" подходы);
• сплав (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
• универсализм (устанавливается некий определенный нейтральный стиль, принимаемый различными культурами);
• комбинируемый подход (сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).

    Существует  значительное количество факторов, отличающих управление человеческими ресурсами в своей стране ("домашний" вариант УЧР) от международного УЧР. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы:

• культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм;
• экономические факторы. различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм;
• стиль и практика управления. Различны взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны;
• различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе; (безработица)
• проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
• факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР; Следует учитывать, что позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, т.к. ТНК используют структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывести предприятия за границу вместе с рабочими местами. В то же время часто условия работы на предприятиях ТНК превосходят уровень, предусмотренный правилами местных профсоюзов.
• национальная ориентация. персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы;
• факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.

    Кроме того, международное УЧР характеризуется: более разнородными функциями; высокой степенью вовлечения менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

    Усилия  и рабочее время "домашнего" и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:

• планирование персонала;
• установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
• ориентация персонала;
• подготовка и развитие персонала;
• трудовые отношения;
• вопросы безопасности;
• кадровая политика; создание возможностей для продвижения персонала.

    2.2. Подходы к отбору  персонала.

    Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют международные фирмы:

1. ЭТНОЦЕНТРИЗМ - управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа "домашних" руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

    Причины выбора этноцентрической политики найма:

• в принимающей стране не хватает квалифицированных специалистов, способных занять руководящие посты (мнение руководства фирмы). Этот аргумент чаще всего приводят в том случае, когда компания имеет подразделения в странах с более низким уровнем развития;
• этноцентризм может рассматриваться как лучший способ поддержания единой корпоративной культуры. Такое обоснование обычно присутствует в фирмах, где высоко ценится собственная корпоративная культура;
• если компания стремится создать ценность путем перенесения базовых знаний в зарубежное подразделение, как это делают фирмы - сторонники международной стратегии, то она считает, что лучшим способом добиться этого - перевести в зарубежный филиал гражданина страны базирования, у которого есть необходимые знания. Очевидно, что такие действия не принесут ожидаемого результата, поскольку суть базовых знаний не просто сформулировать и записать на бумаге. Такие знания не всегда можно выразить словами, они приходят вместе с опытом. Базовые знания приобретаются путем практической работы отдельных менеджеров, поэтому, если фирма желает передать зарубежному подразделению свои базовые знания, то она должна переводить туда своих соответствующих менеджеров.

    Этноцентризм  в настоящее время не слишком популярен по двум причинам:

• ограничивает возможности карьеры для граждан принимающего государства, что может привести к недовольству, снижению производительности труда и увеличению текучести кадров в этой группе. Неудовольствие может усиливаться, когда менеджеры-экспатрианты получают большую заработную плату, чем граждане принимающей страны;
• может привести к "культурной близорукости", то есть неспособности фирмы понять особенности культуры принимающей страны, которые требуют других подходов к маркетингу и управлению. Адаптация менеджеров-экспатриантов иногда требует длительного времени, на протяжении которого они могут допустить значительны ошибки.

2. ПОЛИЦЕНТРИЗМ - назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. Во многих случаях полицентризм является реакцией на недостатки этноцентризма.

    Преимущества:

• фирма меньше поддается культурной близорукости. Менеджеры из принимающей страны вряд ли допустят ошибки, связанные с непонимание культуры;
• дешевле внедрить, что уменьшает затраты на создание ценности. менеджеров-экспатриантов дорого содержать.

    Недостатки:

• у граждан принимающей страны ограничены возможности приобретать опыт за пределами страны, и они не могут подняться выше руководящих должностей в собственном подразделении, что может вызвать недовольство;
• разъединенность менеджеров из страны головной компании и принимающей страны. Языковые барьеры, национальные особенности и целый спектр культурных отличий могут изолировать персонал корпоративной штаб-квартиры от многих зарубежных подразделений. Отсутствие перемещений менеджеров из страны базирования в принимающую страну и наоборот может углубить эту изоляцию и привести к слабой интеграции между корпоративной штаб-квартирой и зарубежным подразделением. В подобной структуре сложно придерживаться координации необходимой для передачи базовых знаний или добиваться экономии за счет кривой опыта и местонахождения. Поэтому для фирм с мультирыночной стратегией этот подход может оказаться эффективным, но для других стратегий - нет.

3. ГЕОЦЕНТРИЗМ - согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляется на глобальной основе.

    Преимущества:

• фирма может оптимально воспользоваться своими человеческими ресурсами;
• предоставляется возможность сформировать кадры служащих международного уровня, которые, работая в разных странах, везде чувствуют себя как дома. Воспитание таких кадров может быть решающим шагом к формированию мощной объединительной корпоративной культуры и неформальной сети управления, что необходимо для транснациональной стратегии.  Такие фирмы лучше могут использовать преимущества экономии за счет кривой опыта и на местонахождении компании. Многонациональный состав менеджеров противодействует культурной близорукости и лучше реагирует на местные особенности.

   Возможности могут ограничиваться такими проблемами:

• правительства многих стран требуют от подразделений иностранных фирм нанимать на работу их граждан. Для достижения этой цели они пользуются законодательством об иммиграции, при условии, что в принимающей стране есть достаточно специалистов необходимой квалификации. Многие государства требуют большое количество документов от фирмы, которая желает вместо местного гражданина нанять иностранца. Эти формальности забирают много времени и средств и часто оказываются лишними;
• внедрение геоцентризма дорого стоит. переведение менеджеров из одной страны в другую требует затрат на обучение и проживание. Компания может еще требовать компенсационной структуры для стандартизированной международной оплаты по уровню более высокому, чем национальные уровни многих стран. К тому же более высокий уровень зарплаты, которую получают менеджеры, часто бывающие за границей, может вызвать недовольство среди работников фирмы.

4. РЕГИОЦЕНТРИЗМ - в рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов. 
   

    2.3. Категории работников для зарубежных операций.

    В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

• высшие руководители;
• функциональные специалисты;
• специалисты по кризисным ситуациям;
• оперативные работники.

    С другой стороны по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

    Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается "родительская" фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).

    Большая часть управленческих должностей в международной фирме занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

• ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: многие люди не хотят уезжать из привычных мест; экспатрианты обходятся фирме дорого; имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов;
• местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.
• местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию большей сознательности сотрудников;
• стимулами для местного персонала. если на высшие руководящие должности будут назначать только экспатриантов, могут возникнуть трудности при найме кадров;
• долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники;
• отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.

    Несмотря  на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем  числе руководителей международных  фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов: