Проведение мероприятий по введению изменений в организации

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная  структура, как она рассматривается  в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения  реализации стратегии. В связи с  этим и ее оценка, и ее выбор в  процессе выполнения стратегии обусловлены  в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс  ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач  и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для  осуществления стратегии и насколько  эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь  между выделенными стратегическими  задачами и функциями и рутинными  функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между  подразделениями, а в том, чтобы  установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные  единицы организации, в основе которых  лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень  самостоятельности каждой структурной  единицы в принятии решений и  уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные  связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение  форм и способов коммуникации руководителей  и представителей единиц бизнеса, а  также степени и формы участия  в выработке общеорганизационной  стратегии.

Формирование  и мобилизация ресурсов

Наряду со стратегическими  изменениями и созданием в  организации необходимого климата  важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и  мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого  потенциала для осуществления стратегии.

Вопросам стратегии использования  человеческого потенциала посвящен раздел III учебника, поэтому здесь  ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим  условием осуществления стратегии  является приверженность, преданность  членов организации делу организации, в частности делу осуществления  реализуемой стратегии. Развить  чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии  руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации  выработалось как можно более  устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации  ресурсов начинается с того, что  механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство  должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но  не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и  изменений.

  Основой деятельности  по мобилизации ресурсов является  распределение ресурсов организации  по отдельным составляющим стратегии.  Важнейшим условием эффективного  использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии  является их правильное распределение  во   в р е м е н и.   Так как внешняя среда динамична  и возможности, на которые ориентирована  стратегия, не вечны, то отсутствие  необходимых ресурсов в нужный  момент может привести к тому, что организация потерпит крах  с реализацией своей стратегии,  даже если она была очень  хорошо разработана. Поэтому для  того, чтобы избежать провала  на стадии выполнения стратегии,  руководство должно организовать  такое распределение финансовых  ресурсов, при котором всегда  в нужный момент имелись бы  необходимые денежные средства.

Для этого руководство  должно установить стратегические ориентиры  использования денежных средств, которые  фиксируют то, на какие цели могут  осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее  на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах  отдельных частей организации для  решения отдельных задач и  выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким  образом, чтобы финансирование в  наибольшей мере способствовало осуществлению  стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов является составление и исполнение   б ю д ж е т а,   который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом  процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству  организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений  и мобилизацию потенциала организации  на осуществление стратегии. Эти  две суперзадачи требуют от руководства  организации не только ясного видения  того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет  себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации  и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и  как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий  стратег умеет взаимодействовать  с членами организации таким  образом, что они воспринимают его  идеи и своим трудом проводят их в жизнь.⁸

 

 

 

 

 

4. Подходы к внедрению изменений

Можно выделить 2 основных подхода  – революционный и эволюционный.

 

Революционный подход.

 

Революция (от позднелат. revolutio поворот, переворот, превращение, обращение) — глобальное качественное изменение  в развитии природы, общества или  познания, сопряжённое с открытым разрывом с предыдущим состоянием.

Совокупность большого числа  или комплекса реформ, проводимых одновременно с целью изменить основы социального строя.

Здесь мы говорим о революции  в масштабе компании как «государства». Ключевое в революционном подходе  — это совокупность большого числа  изменений, которые происходят одновременно. Т.е. изменения происходят быстро и  на многих уровнях управления.

При внедрении изменений  этот подход проявляется в:

• Волевых решениях руководства. Решения принимаются одним человеком или ограниченным кругом лиц.
• Вертикальных коммуникациях (сверху — вниз), при этом информация дозируется. На каждом уровне можно представить систему «кранов», т.е. информация тщательно пересматривается и на следующий уровень управления она может доходить в меньшем количестве.
• Смене руководителей, ключевых сотрудников. Это происходит, как правил, без объяснения причин.
• Коротких сроках внедрения новых правил, регламентов и процедур. Например: мы разработали новую организационную структуру и в течение месяца перевели всех в новые должности без собеседований с людьми. Зачастую людям не объясняют, в чем состоят изменения их задач. Им говорят: читайте документы и работайте в новом формате.
• Непоследовательности действий. Т.е. решения могут как приниматься, так и отменяться.

Безусловно, бывают бизнес-ситуации, которые связаны с выживанием компании и тогда такой подход является оправданным. Но если мы говорим  о масштабных изменениях, о том, что  изменения должны быть внедрены и  поддерживаться ежедневной деятельностью  сотрудников, то революционный подход имеет свои ограничения.

Эволюционный  подход.

Процесс изменения системы  посредством использования информации, преобразования и саморегуляции (адаптации  к новым условиям).

Здесь мы должны говорить о  развитии социальных систем. Есть много  исследований, которые подтверждают, что при достаточном количестве информации, при возможности принимать  решения, организационные системы  способны к саморегуляции, т.е. к  адаптации в новых условиях.

 

При внедрении изменений  этот подход проявляется в:

 

•  Прозрачности намерений руководства, коммуникациях с обратной связью. Т.е. мы говорим сотрудникам о том, для чего мы проводим изменения, какую роль эти изменения играют в сегодняшнем состоянии дел в компании, что произойдет, если мы их не будем проводить. А также готовность принимать от сотрудников обратную связь.
• Вовлечении сотрудников в процесс изменений на всех уровнях организации. Это возможность войти как в проектные команды, так и возможность апробировать новые навыки, новые знания без страха быть уволенными. Т.е. возможность сделать ошибку.
• Последовательности действий , «step by step». Это последовательное продвижение, с корректировкой своих действий.⁹

5. Стили проведения изменений

Большое влияние на то, в  какой мере руководству удается  устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким  и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может  быть полезен только в очень специфических  ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве  случаев более приемлем стиль, при  котором руководство уменьшает  сопротивление изменениям за счет привлечения  на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в  этом плане является партисипативный  стиль руководства, при котором  к решению вопросов проведения изменений  привлекаются многие члены организации.

При разрешении   к о  н ф л и к т о в,   которые могут возникать в  организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий  из того, что разрешение конфликта  предполагает наличие победителя и  побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство  демонстрирует низкую настойчивость  и в то же время не стремится  к поиску путей сотрудничества с  несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства  на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное  стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства  установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном  слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство  стремится как к тому, чтобы  реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы  установить отношения кооперации с  несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все зависит  от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и  какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой  стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия  конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного  состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации  о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль  разрешения конфликтов, который способствовал  бы возникновению как можно более  широкого спектра положительных  результатов изменения.¹⁰

 

 

 

 

6. Методы проведения изменений в организации

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую  модель (анализ силовых полей), которая  включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».