Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда персонала
Дипломная работа, 22 Апреля 2012, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
С развитием социальных отношений в обществе потребности работников меняются. Развиваются материальные формы стимулирования. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия. Помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Большее значение придается развитию у работающего персонала корпоративного мышления, развивается система социальных льгот. В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом.
Содержание работы
Введение
Глава 1. Теоретические основы стимулирования труда…………………….6
1.1 Понятие труда, рабочей силы, персонала на предприятии (в организации) 6
1.2 Производительность труда, как условие конкурентоспособности организации
1.3 Понятия стимулирования и мотивации труда
Глава 2. Анализ деятельности и системы стимулирования труда в ООО «Айболит» 29
2.1. Общая характеристика деятельности организации 29
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ системы управления персоналом в ООО «Айболит»
2.3. Стратегический анализ деятельности организации
2.4. Анализ системы стимулирования труда. Проблемы в области стимулирования труда в ООО «Айболит» 48
Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в ООО «Айболит» 58
3.1 Развитие системы материального стимулирования 60
3.2 Совершенствование нематериального стимулирования 66
3.3 Оценка эффективности предложенных методов стимулирования 75
Заключение 79
Список использованной литературы 82
Содержимое работы - 1 файл
диплом готовый.doc
— 588.00 Кб (Скачать файл)62. В. Ильин. Нематериальное стимулирование труда как инструмент управления персоналом. http://lib.socio.msu.ru/l/
63. Управление персоналом. Под ред.Т.Ю.Базарова.http://www.
64. Организация труда персонала http://www.spbiup.org/content/
Приложение 1
|
Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
Одна из лучших процессуальных моделей -- комплексная модель Портера--Лоулера, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости.
Модель Портера--Лоулера увязывает затраченные усилия с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Успешная мотивация, следовательно, включает: прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от сознания им своей роли в процессе труда; прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения; необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.
Ожидание (соотношение «затраты труда» -- «результат») -- это предполагаемая взаимосвязь между действиями (под которыми понимается сознательное поведение, контролируемое человеком) и результатами (под которыми понимаются будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностный характер). Ожидание, как и вероятность варьируется от 0 до 1.
Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждение к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна. Она определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно снижают ее.
Приложение 2
Приложение 3
Организационная схема управления в ООО «Айболит»
Приложение 4
Таблица 2.2. - Стратегия аптеки по основным бизнес-единицам
Бизнес- единица | Стратегия
|
1.Лекарственные препараты | Основная стратегия – лидерство по издержкам (поддерживать конкурентоспособные цены, совершенствовать систему сбыта, осуществлять системный контроль над поставками медикаментов)
|
2.БАДы | Основная стратегия – лидерство по дифференциации
|
3.Детское питание | Стратегия фокусирования на дифференциации продукта. Аптека сотрудничает с поставщиком, который имеет широкий ассортимент. В отличие от конкурентов мы выделили эту группу товаров в отдельные витрины и холодильник, у нас самый широкий ассортимент.
|
4.Детская продукция | Стратегия фокусирования на дифференциации продукта. По продаже детской продукции конкуренты - близлежащие магазины |
5. Косметика | Стратегия лидерство по дифференциации продукта. Завозить новые линейки, которых еще нет у конкурентов, быть первыми. По возможности перейти на лечебную косметику, что сможет подчеркнуть имидж организации |
6.Изделия медицинского назначения и средства личной гигиены | Стратегия лидерства по издержкам. Поддерживать конкурентоспособные цены, совершенствовать систему сбыта, осуществлять системный контроль над поставками. |
7.Изделия медицинской техники (тонометры, термометры, глюкометры) | Стратегия фокусирования на дифференциации продукта (помощь клиенту, послепродажное обслуживание и ремонт, более полная информация об ассортименте и условиях продаж – делать все, чтобы клиент был заинтересован в покупке). Реализация техники только высокого качества. |
Приложение 5
Таблица 2. 4. - Анализ основных клиентов
№ п/п | Кто наши основные клиенты | Почему они значимы | Степень их влияния |
1 | Служащие | 1) Увеличивают количество клиентов. Увеличивается товарооборот. 2) Увеличивается количество постоянных клиентов. 3) Повышается имидж и престижность аптеки. 4) Увеличивают среднюю стоимость покупки, приобретая средства для лечения и для профилактики.
| Высокая, так как эта группа многочисленна – 25 %, характерна высокая средняя стоимость покупки. Например, только 9 % скидка составляет 18 150 рублей
|
2 | Рабочие | 1) Увеличивается количество постоянных клиентов. 2) Увеличивается узнаваемость и престиж аптеки. 3) При увеличении количества покупателей увеличивается товарооборот.
| Высокая, т.к. эта группа клиентов составляет 37 % от общего количества клиентов. |
3 | Пенсионеры. | 1) Увеличивают количество постоянных клиентов. 2) Активно приобретают рекламируемые препараты. 3) Можно перераспределить покупателей равномерно в течение рабочего дня на первую половину. 4) Увеличивают узнаваемость и престижность аптеки. 5) Через эту группу клиентов можно передавать информацию об аптеке. | Высокая, так как составляют 26 % от всех покупателей Фармацевтический закон природы: потребление лекарств увеличивается с биологическим старением населения.
|
4 | Домохозяйки | 1) Увеличивают узнаваемость аптеки. 2) Как правило, это постоянные клиенты. 3) Через эту группу клиентов можно передавать информацию.
| Средняя, так как эта группа составляет 11 % от общего числа клиентов. |
5 | Бизнесмены | 1) Увеличивают среднюю стоимость покупки. 2) Приобретают препараты не только для лечения, но и для профилактики заболеваний. Увеличивается товарооборот. 3) Приобретают сопутствующий товар. 4) Постоянные клиенты. 5) Делают заказы на дорогостоящие препараты. 6) Повышают имидж аптеки.
| Высокая, так как бизнесмены дают аптеке большую прибыль. По численности это небольшая группа клиентов 1 %. Эти люди берегут свое время и для того чтобы привлечения дополнительного клиента, нужно помочь им в этом: - доставка медикаментов на дом и в офис - быстрое и качественное обслуживание и максимум полезной информации - возможно обслуживание на уровне VIP – клиента. |
Таблица 2.5. - SWOT – анализ ООО «Айболит»
| Сильные стороны организации - S | Слабые стороны – W
|
| 1)Компетентность руководства
|
|
| 2) Более образованный, динамичный, гибкий и молодой коллектив
|
|
| 3) Активная роль маркетинга (знание своих покупателей, хорошее обслуживание, плотная работа с врачами их информированность по нашему ассортименту |
|
| 4) Технологическое превосходство над конкурентами | - Нет возможности держать в ассортименте дорогостоящие и редко спрашиваемые препараты. Покупатель может уйти к конкуренту. - Нет возможности проводить АВС - анализ по всему ассортименту (существует АВС – анализ только по реализованному ассортименту). |
| 5) Наличие инновационных способностей и возможностей аптеки – Увеличение количества постоянных клиентов и установление тесных взаимоотношений между провизорами и клиентами.
| - Уязвимость к конкурентному давлению. Для удержания клиентов мы вынуждены регулярно контролировать цены и удерживать их на уровне конкурентов или чуть ниже, увеличивать затраты на рекламу, держать в ассортименте товары, оборачиваемость которых более двух месяцев. |
| 6) Опытные и профессиональные сотрудники. | - В аптеке нет возможности для карьерного роста
|
|
| - Недостаточно кадров |
Возможности внешней среды – O |
Стратегические действия - SO |
Стратегические действия - WO |
1)Увеличение доли рынка | - поддерживать заработанную репутацию - проводить гибкую ценовую политику - знать своего покупателя - активная роль маркетинга - использование правил выкладки товара -использование добрых связей с врачами | - увеличение торговых помещений (расчеты по перепланировке здания) - улучшение доступности витрин -привлечение новых сотрудников из конкурирующих аптек и молодых специалистов |
| 1) - Проводить глубокий АВС – анализ продаж ежемесячно и адаптировать ассортимент к покупательскому спросу. . - Уменьшать издержки обращения благодаря анализу рентабельности скидок. - Увеличить количество постоянных клиентов. - сокращение очередей, - сокращение времени приемки товара |
|
2) Ослабление организаций-конкурентов, укрепление своих позиций | 2) - Развивать мерчандайзинг, работу с врачами, изучать рынок клиентов (проводить анкетирование клиентов 1 раз в квартал), проводить мониторинг цен по конкурентам ежемесячно, мониторинг ассортимента. - Вводить инновации в ассортимент (1-2 позиций в месяц). Рассказывать покупателям о новинках - Манипулировать торговой наценкой. - Проводить рекламные акции для покупателей, с целью повышения узнаваемости и доверия к нашей аптеке. - Вводить инновационные услуги (консультации врачей) - Доставка медикаментов на дом - Проводить постоянное обучение провизоров, тренинги. - Знать в лицо своих постоянных клиентов, обращаться к ним по имени и отчеству. | 2) – Изучать потребности своих клиентов. - Разработать стратегию ценообразования. - Разработать ассортиментную стратегию. - Разработать корпоративную стратегию карьерного роста специалистов. |
Угрозы - Т
1) возможность появления нового конкурента | Стратегические действия - СТ
1) Проводить гибкую ценовую политику - Проводить активные маркетинговые мероприятия (анкетирование покупателей с целью концентрации продаж на нескольких покупательских группах и выявление их потребностей, отслеживать жизненный цикл продукта, постепенно выводить из ассортимента те позиции, которые являются неликвидными) | Стратегические действия - ВТ
1) Исследовать возможности конкурентов и их действий. Повышение качества услуг. |
2) Возрастание силы торга покупателей. |
2) – Проводить глубокий анализ клиентов 1 раз в полгода. - Пополнять базу постоянных клиентов, уделять внимание индивидуально каждому в виде поздравлений с праздниками, извещать о проводимых акциях в аптеке и т.п. |
2)Влияние на цены покупателями и поставщиками – более низкая прибыльность из-за высоких издержек. Применять гибкую ценовую политику. |
3).Возрастающее конкурентное давление | 3) Проводить гибкую ценовую политику - Проводить активные маркетинговые мероприятия (анкетирование покупателей с целью концентрации продаж на нескольких покупательских группах и выявление их потребностей, отслеживать жизненный цикл продукта, постепенно выводить из ассортимента те позиции, которые являются неликвидными) - Усиление рекламной акции. Распространение статьи о качестве товаров, которые предлагает наша аптека. | 3)Разработать систему мер по улучшению качества товара и повышению его конкурентоспособности.
|
Таблица 3.4. - Нематериальные средства воздействия на мотивацию работников
Средства воздействия на мотивацию |
Основное содержание |
Организация работ | Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям |
Моральное стимулирование | Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.) Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе. |
Индивидуальный подход при выборе стимулов
| Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации. |
Постановка целей | Постановка перед работником четких целей и задач, должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям. |
Оценка и контроль | Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения |
Информирование | Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации |
Климат в рабочей группе (команде) | Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителей и членов команды Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации |
Практика управления | Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.) |
Меры дисциплинарного воздействия | Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснения причин Внеличностный характер наказаний |
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям | Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы предприятия Карьерные перспективы Интересы семьи и др. |