Как показывает расчет, в 2010 году нужно  было реализовать продукции на сумму 468050.8 тыс. руб., чтобы покрыть все  затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 582551 тыс. руб., что выше пороговой на 114500.2 тыс. руб., или на 24.46%. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.

2.5 Структура  коллектива 

Таблица 2.1 - Изменение социально-демографического состава работников

     Поскольку изменение качественного состава  персонала происходят в результате его движения, я проанализировала состав ресурсов по возрасту за 2008, 2009, 2010 гг. и пришла к выводу что наибольшее количество работников женщины и относятся к возрастной категории От 18 до 30.

     Для контроля и оптимизации движения персонала необходимо вести статистику, фиксирующую движение персонала абсолютными и относительными показателями оборота.

     Данная  организация является коммерческой, и заработная плата всех сотрудников данной организации установлена по соглашению сторон трудового договора. В связи с этим квалификации ни одному из сотрудников не присвоены и квалификационно-профессиональная структура не отражена. 

Таблица 3 – Уровень профессионального образования сотрудников 

Проанализировала  состав ресурсов по уровню образования  за 2008, 2009, 2010 гг. и пришла к выводу, что наибольшее количество операционных работников со специальным высшим образованием (специалист), а руководители и административные работники имеют только специальное высшее образование.  

Таблица 4 - Движение и текучесть кадров

      В нормальных условиях функционирования компании оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога в данном случае, можно трактовать как текучесть кадров.

      Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми  ресурсами может быть несколько  снята за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста  производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и автоматизации производственных процессов, а также применения грамотной системы ротации персонала.

2.6 Анализ  системы материального поощрения  работников 

     Зарплата  представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных - через их зарплату дает им власть над людьми.

     В организациях необходимо проводить  проектирование, построение и поддержание  системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работы.

     Главная цель данного отчета является разработка стратегии стимулирования труда  на предприятии. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

     -разработать  стратегии и политики управления  вознаграждениями;

     -выявить  факторы, влияющие на уровни  оплаты, подходы к увеличению  эффективности системы управления  вознаграждениями путем ее привязки  к организационным стратегиям;

     -рассмотреть  взаимосвязь между увеличением  мотивации и уровнем прибыли  рассматриваемого торгового предприятия.

     Исходной  точкой для разработки политики стимулирования должна быть философия организации  в отношении вознаграждений. Затем  могут быть развиты в свете  этой философии и понимания факторов, влияющих на вознаграждение и реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Внутри философии вознаграждения политики должны развиваться на основе понимания некоторых факторов:

     1) Определяющих эффективность исполнения  и мотивацию сотрудников;