* необходима координация исполнением  программ по срокам, исполнителям и целям;

  * необходимо правильное распределение  прав, ответственности и ресурсного  обеспечения.

  В таких ситуациях основной критический  ресурс - время, на первый план выходит  умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

14. Раскройте развитие  классических функций  менеджмента в  конце ХХ –  начале XXI вв.

  Выделяют 5 основных функций управления: это планирование, организация, мотивация, координирование и контроль.

  Основным  направлением совершенствования функций  управления в ХХ – начале XXI вв. можно назвать развитие их взаимосвязи с друг другом, а также формирование функции обратной связи;

  Новые функции менеджмента  направлены на развитие и поддержку потенциала работника, изменение  отношения к работнику, а также построении эффективной коммуникационной системы на предприятии.

  Основные  функции менеджмента формируют  фундамент работы менеджеров и подходят для решения повседневных задач. Однако они не в состоянии отразить новую реальность трудовых отношений и новое партнерство между менеджерами и сотрудниками. Для этого необходим новый набор управленческих функций, основанный на старых.

  В связи с этим возник ряд новых  функций менеджмента, перечисленных  ниже:

  Предоставление  относительной свободы. При предоставлении подчиненным свободы действий, управление не прекращается, а меняется только способ этого управления. Менеджеры все так же создают общую картину, устанавливают цели организации и определяют общие ценности. В то же время они должны создавать корпоративную инфраструктуру - тренинги, команды и т.д. - которая бы давала людям больше свободы.

  Поддержка потенциала работника. От руководителя требуется поддерживать работников и быть для них тренером, коллегой и первым среди равных. Одной из главных задач современного менеджера является создание среды, позволяющей людям чувствовать свою ценность и работать эффективнее.

  Поддержка - означает, что менеджер должен дать людям возможности для обучения, ресурсы и полномочия для выполнения работы, а затем отступить в сторону.

  Обмен информацией. Коммуникации – необходимое условие существования организации. При этом менеджеры являются связующими звеньями между сотрудниками разных уровней. Руководители, которые не включены в эффективную коммуникацию, не выполняют одну из наиболее важных функций менеджмента. Обмен информацией является ключевой функцией современных руководителей. Информация - это власть, и по мере увеличения темпов работы она должна быстрее передаваться от сотрудника к сотруднику. Постоянные перемены и повышение нестабильности в бизнесе требуют более интенсивного обмена информацией.

15. Охарактеризуйте пример практического применения в организациях современных инструментов менеджмента

  «Хьюлетт-Паккард» выпустила самые яркие в мире светоизлучающие диоды. Обладая  ярким свечением, надежностью и  низким потреблением энергии, они уже  заменили лампы накаливания во многих новых областях применения.

  2 Принципы управления

  2.1 Целевое управление

  Никакая политика «Хьюлетт-Паккард» не дала большего вклада в успех компании, чем политика «целевого управления». Хотя этот термин относительно недавно появился в  лексиконе бизнесменов, целевое  управление было фундаментальной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с самых первых дней ее существования.

  Целевое управление — это прямая противоположность  контролируемому управлению. Под  последним понимается жесткая система  управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.

  В «Хьюлетт-Паккард» есть один прием, помогающий менеджерам и руководителям производств  хорошо знать своих людей и  понимать работу, которую эти люди выполняют; при этом у них самих есть возможность оказываться на виду у людей и быть для них доступными. Этот прием носит название «управляй, похаживая».

  2.2 Управляй, похаживая

  В период работы Дэвида Паккарда в техническом  отделе производства радиоламп «Дженерал  Электрик» ему пришлось столкнуться с проблемами изготовления игнитронов, и он должен был выяснить, почему на испытания поступало очень много неисправных ламп. он выяснил все, что смог, о причинах неисправностей и решил большую часть времени проводить на производственном этаже цеха, добиваясь уверенности в том, что каждый технологический шаг изготовления лампы выполняется надлежащим образом. столкнувшись с несколькими случаями, когда письменные инструкции для производственников могли быть поняты неадекватно, пришлось поработать вместе с ними, чтобы исключить возможные ошибки. Это усердное внимание к деталям было вознаграждено сторицею — все до единой лампы очередной партии успешно прошли проверку.

  Проверки  подразделений, находящихся вне  Соединенных Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле.

  2.3 Политика открытых дверей

  Под названием «управляй, похаживая» скрывается несколько вторичных определений  и требований, без выполнений которых  этот подход невозможен. Не каждый управляющий  найдет их выполнение легким и естественным для себя. А если он прибегает  к подобным вещам нечасто и с неохотой, то проку не будет. Его «по-хаживания» должны быть частыми, дружескими, не фокусируемыми на чем-то одном и не должны носить на себе печать чего-то выполняемого по графику — но они ни в коем случае не должны быть бессмысленными. А поскольку их главная цель состоит в выяснении того, о чем люди думают и каково их мнение, требуется умение слушать.

  С «управляй, похаживая» в «Хьюлетт-Паккард» связан еще один важный принцип, некий  догмат пути к успеху. Он носит название «политика открытых дверей». Так же как «управляй, похаживая», эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

  Открытая  дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем, она или он могут подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В «Хьюлетт-Паккард» установили, что проблемы и заботы, которыми люди не прочь поделиться, удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро. Нетрудно понять, что руководителям, производств и менеджерам не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то репрессии или враждебные действия.

  Указанные выше принципы являются примерами социально  психологического менеджмента. Рассмотрим опыт применения организационно-распорядительного  метода в рамках этой компании.

  2.4 Преемственность  управления

  Важной  обязанностью менеджеров "Хьюлетт-Паккард" является отбор и воспитание своих потенциальных преемников. Преемственность управления играет совершенно исключительную роль на верхних уровнях организации, где менеджер может быть ответствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности, в которой расходуются многие миллионы долларов и трудятся многотысячные коллективы людей.

  В "Хьюлетт-Паккард" стараются познакомить  руководителей высшего звена  с молодыми менеджерами компании. Одним из способов, к которому прибегали для этого в прошлом, были встречи в подразделениях во время их проверок. В каждом подразделении раз в год обязаны были побывать Билл Хьлетт и Девид Паккард плюс Барни Оливер, Ноуэл Элдред и другие менеджеры высшего звена. Они проводили проверку работы подразделения целый день, уделяя особое внимание программам совершенствования продукции. На этих встречах задавались вопросы руководителю подразделения и ключевым сотрудникам, которым поручалось проведение презентации. Это давало благоприятную возможность оценивать способности молодых менеджеров, а также получать представление о том, насколько хорошо их боссы следят за обучением и развивают способности своих подчиненных. Обед в сочетании с официальной встречей помогал познакомиться со многими менеджерами подразделения в неформальной обстановке.

  За  последние годы компания разработала  дополнительные, более глубоко структурированные  способы оценки менеджеров среднего звена с целью определения  их потенциальных способностей нести  большую ответственность. Сейчас главный управляющий регулярно собирает своих менеджеров высшего звена для многогранной проверки показателей качества управления номенкла-турно-производственными группами. Они обсуждают состояние дел в каждой группе, анализируя создаваемую ею прибыль, использование фондов, ежегодный рост, качество продукции, степень удовлетворения покупательских запросов, кадровые вопросы и многое другое, за что несет ответственность руководитель группы. Также периодически встречается с одним из комитетов совета директоров — комитетом по контролю организационной структуры и назначений — с целью проверки деловых качеств менеджеров, работающих на самых важных направлениях.

  3 Систематизация принципов  управления

16) Раскройте взаимосвязь глобализации и менеджмента на примере транснациональной компании

  В условиях глобализации, естественного  смешения культур, языков, стилей ведения  бизнеса, в условиях, когда географические границы действуют только на карте, а в деятельности транснациональных компаний их «как бы и нет», знание кросс-культурного менеджмента важно, актуально и применимо для компании любого размера и масштаба деятельности. Если внимательно присмотреться даже к одному примеру удачного применения кросс-культурных технологий, можно почерпнуть много полезного и для монокультурной компании.