Шпаргалка по "Менеджменту"

      Внутренние  

 
 

1. Strengths + Opportunities => ⁺₊
2. Strengths + Threats => ⁺_-
3. Weaknesses + Opportunities => ^-₊
4. Weaknesses + Threats => ^-_-

 

Матрица угроз

 

Матрица возможностей

 
 

17. Анализ макроокружения организации (PEST анализ)

Используется  при анализе макроокружении фирмы. При применении способа макроокружение оценивается по 4 пунктам:

Р – политические или законодательные факторы

Е – экономические  факторы, влияющие на фирму

S – Обычаи, традиции и социальные факторы

T – Технологические факторы, тот уровень технологии, что принят в мире. 

 

19. Пять сил Портера

5 сил Портера  используются при анализе микроокружения, то есть непосредственного окружения,  это силы, определяющие конкуренцию  в отрасли.

1. угроза появления новых конкурентов (зависит от барьеров и от ожидаемой реакции компаний-старожилов). Барьеры :доступ к технологиям и know-how; доступ к каналам сбыта; действия контролирующих органов (в основном в регулируемых отраслях); тарифы и нетарифные ограничения; необходимый размер кап вложений; приверженность потребителей маркам экономия на масштабе.
2. угроза появления товаров или услуг-заменителей (Варианты: продолжать производить, но с меньшей ценой; придать специфические качества; отказаться от выпуска; диверсификация произв-ва; закрыть старое, начать новое пр-во)
3. способность поставщиков торговаться (прямо пропорциональна нестандартности товара)
4. способность покупателей торговаться (Варианты: торговаться можно из уникальности товара, из Q)
5. Соперничество существующих конкурентов (ценовая конкуренция, дифференциация).

 

20. Преимущества и недостатки специализации труда

   Преимущества:

• Специализация увеличивает производительность труда, поскольку позволяет каждому работнику заниматься тем видом деятельности, где он благодаря привычке или специализации наиболее сноровист, квалифицирован и наиболее эффективен.
• Она приводит к взаимозависимости экономических агентов и благоприятствует, через обмен, продуктивной кооперации в целях максимизации.

Недостатки:

• Рискует создать для работника психологические и вообще, связанные с человеческим естеством неудобства, проистекающие из монотонности очень специализированного труда.
• Рискует способствовать «профессиональной кристаллизации» в обществе, которая уменьшает текучесть и подвижность силы.

 
---

 

22. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий

   Децентр по отношению к центр:

   Преимущества:

• Децентрализованная структура позволяет развить у менеджеров способность самостоятельного принятия решений, увеличивается сложность и масштаб работ
• Создаётся конкурентная среда: в децентр. структуре менеджерам требуется больше усилий, чтобы продвинуться по службе, поэтому они становятся самомотивированными.
• Получая большие задачи, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем

   Недостатки:

• Децентрализованная структура требует частого и  интенсивного менеджерского тренинга, который очень дорог.
• Децентрализованная структура требует более изощрённых методов отчётности и планирования.
• Третья группа проявляется только при организационном редизайне. Когда полномочия переходят от центр. к децентр. структурам. В некоторых случаях менеджеры не хотят или не могут отдавать часть своих прав на низшие уровни власти.

 

23. Модели проектирования работы

Модели  проектирования работы можно разделить  на три группы:

1. Масштаб работы:

• Построение работы – в основу кладется специализация и эффективность работ;
• Расширение масштаба работы – целью применения модели является разнообразие и повышение привлекательности работы, путем добавления рабочих функций.

2. Сложность работы:

• Обогащение работы – эта модель базируется на добавлении к выполняемой работе таких функций и задач, которые повышают ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку деятельности собственной работы;
• Ротация работы – заключается в перемещении работника с одной работы на другую.

3. Отношения по работе:

• Социотехническая система – направлена на задачу оптимизации отношений между технической и социальными системами.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

24. Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта

Линейный  состав происходит от операционной деятельности предприятия, т.е. от производства, финансирования и распределения товаров и услуг.

Штабной состав обеспечивает помощь линейному  составу: советует, способствует выполнению главной производственной функции. В этой точке зрения есть затруднительный  момент, заключающийся в определении степени вклада в достижение организационных целей тем или иным подразделением.

Линейные функции вносят прямой вклад в достижение организационных целей, а штабные функции – косвенный.

Когда аппарат состоит из множества  людей, возникает линейность полномочий и цепь команд внутри аппарата. Размещение подчиненных под юрисдикцию штабного руководства усиливает разрыв главной цепи команд. Наряду с другими причинами, это усложняет процесс создания эффективной организационной структуры.  

25. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

«+»

• Углубленная специализация
• Большие возможности карьерного роста внутри функции
• Высокая степень координации внутри функции
• Эффективное использование ресурсов
• Высокий уровень технического решения
• Руководство и контроль со стороны высшего мен-та

   «-»

• Замедленная реакция на внешние изменения
• Слабые связи между функциональными отделами
• Решения принимаются на высших уровнях
• Ограниченное восприятие рабочими общеорганизационных целей
• Проблемы с управлением общим обучением сотрудников

Проблемы с  распространением ответственности  за устранение проблемы

26. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

 

«+»

• Высокая гибкость
• Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей
• Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений
• Четкое распределение ответственности в рамках подразделения
• Акцент на товары в целом и цели подразделения
• Развитие навыков общего труда

   «-»

• Дублирование ресурсов в подразделениях
• Относительно низкий уровень тех развития и специализации в подразделениях
• слабая координация взаимодействий подразделений
• ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства
• конкуренция за корпоративные ресурсы

 

27. Преимущества и недостатки матричной структуры

«+»

• Эффективное использование ресурсов
• Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде
• Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства
• Кооперация между смежными функциями (подразделения получают доп опыт)
• Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников

   «-»

• Путаница и фрустрация из-за двойной командной цепочки
• возможность острых противоречий между сторонами матрицы
• слова превалируют над делами
• необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений

высокая вероятность  солового давления одной из сторон матрицы 

28. Стратегия и структура организации: идеи А. Чендлера

 А. Чендлер  определяет стратегию орг. как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в страт. орг он видит источник создания системы управления и организационной структуры. Формирование долгосрочных стратегий он связывает, с одной стороны, с переходом производственных организаций к массовому организациипроизводству, новым массовым технологиям и образованием национального рынка, а с другой - с появлением нового типа управленца в организации - менеджера-профессионала, который, будучи заинтересован в эффективной деятельности организации, создает современные долгосрочные стратегии. Считая, что целью развития любой коммерческой организации, действующей в динамичной рыночной среде, является создание в конечном счете крупной, многосекционной, диверсифицированной и конкурентоспособной организации, А. Чендлер в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг.