Система сбалансированных показателей

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………3

1.Сущность и  история развития сбалансированной  системы показателей.

1. Роберт Каплан и Дэвид Нортон – «отцы-основатели» концепции системы сбалансированных показателей, сущность и исследования ССП …………………………..5

1.2. «Пилотные проекты» ССП - проект "Measuring Performance in the Organization of the Future»………………………………………………………………………………………………..8

2.Интеграция BCS с иными системами управления..…………………………………………10

2.1.Система  Сбалансированных показателей и стратегическое управление………………….10

2.2.Система  Сбалансированных показателей и  система бюджетирования……………………12

2.3.Система  Сбалансированных показателей и  система мотивация…………………………...15

2.4.Структура  и цели системы в стратегическом  управлении………………………………….16

2.5.Цели  и показатели результативности………………………………………………………...18

2.6.Стратегические  карты, стратегические темы…………………………………………..……20

2.7.Внедрение  системы при стратегическом управлении  предприятием……………………...22

2.8.Оценка  и корректировка ССП………………………………………………………………...24

Заключение…………………………………………………………………………………………26

Список  литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В настоящее время для того, чтобы  иметь возможность постоянно  адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции  руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое  значение при этом получает концептуальная и технологическая связь между  стратегией и используемыми организационными решениями.

     Balanced Scorecard (в переводе с англ. языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

     Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП —  это механизм последовательного  доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а  также характеристиками эффективности  бизнес-процессов и работы каждого  отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

     Преимущество  ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых  уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через  систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в  своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

• Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".
• Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей "индивидуальности" проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».
• Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
• Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».
• Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».
• Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.
• Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой показателей.
• Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
• Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год).

     1.Сущность  и история развития  Сбалансированной  Системы Показателей  (ССП)

     1.1 Роберт Каплан  и Дэвид Нортон  – «отцы-основатели»  концепции системы  сбалансированных  показателей, сущность  и исследования  ССП.

     Balanced Scorecard  -  Сбалансированная система  показателей сравнительно новая  технология. Данная концепция появилась  в 80-90-х годах, как инструмент  для управления динамично развивающимися  компаниями. В то время компании  столкнулись с множеством изменений:  доля некоторых отраслей на  рынке стала стремительно сокращаться  из-за глобализации, либерализации  торговли, появления технических  новшеств. Потребности компаний  также менялись. Необходимость в  более качественной информации  и в оперативном реагировании  на изменения рынка стала очевидна. В конце 80-х гг. профессоры Гарвардской  школы экономики Роберт Каплан  и Дэвид Нортон (Приложение 1) совместно  с Norlan Norton Institute (исследовательский  центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой  компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было  выявление новых способов повышения  эффективности деятельности и  достижения целей бизнеса.  Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов в общей стоимости компании: интеллектуальный капитал, инновации, репутация. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

     В рамках исследования было определено, что компании сильно ориентируются  на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных  финансовых показателей производилось  снижение расходов на обучение, маркетинг  и обслуживание клиентов, что в  дальнейшем пагубно сказывалось  на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что  сотрудники компаний не понимают своей  роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. На основании полученных данных, была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей). Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard Business Review»: «Система сбалансированных показателей - самый значительный  вклад в практику управления за последние 75 лет». На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action". В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии.

     Основной  принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности  этой технологии управления - управлять  можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению  показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно  ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях  эффективности, давая возможность  оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты  деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал  компании.

     Авторы  ССП предложили четыре направления  оценки эффективности, отвечающие на самые  значимые для успешной деятельности компании вопросы:

1. Финансы (представление о компании акционеров и инвесторов?).
2. Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?).
3. Бизнес-процессы (бизнес-процессы для оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?).
4. Обучение и рост (возможности для роста и развития компании?).

Построение  ССП для отдельной компании включает несколько элементов:

1. карту стратегических задач;
2. карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
3. целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
4. "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

     “Приборная  панель” менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера - это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.

     Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью  всех подразделений, управляемой с  помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала  на их достижение [7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2   Пилотные проекты ССП - проект "Measuring Performance in the Organization of the Future”.

     Следующий этап развития ССП был связан с  обнародованием результатов внедрения  и апробации системы в таких  компаниях, как FMC Corporation и Rockwater. Руководители этих организаций Лэри Брэйди и Норман Чамбер – участники проекта “Measuring Performance in the Organization of the Future” (измерение эффективности организации будущего) – открыли новые возможности сбалансированной системы показателей, выводящие ее за рамки системы оценки. ССП стала использоваться как инструмент для разработки видения и миссии организации, доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. Ранее сбалансированная система показателей использовалась большинством руководителей для управления по большей части операционной деятельностью: сокращения времени обработки заказов и производственного цикла, снижения стоимости и так далее. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что в рамках ССП можно также отслеживать реализацию стратегических инициатив, выделять ключевые процессы, влияющие на исполнение стратегии, и оценивать их эффективность. Результаты накопленного опыта были обнародованы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году. В середине того же года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся на внедрении сбалансированной системы показателей, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Постепенно ССП начинает использоваться во многих крупных компаниях как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать как общекорпоративные цели, так и индивидуальные; доносить их до управленцев различного уровня и рядовых сотрудников; оценивать достижимость поставленных целей; получать своевременную обратную связь. ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).