Системный анализ организации и разработка рекомендаций по совершенствованию управления в организации

Федеральное агентство  железнодорожного транспорта

Высшего профессионального  образования

Иркутский государственный  университет путей сообщения

 

 

 

 

 

Кафедра: Менеджмент

 

 

 

 

 

СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗРАБОТКА

РЕКОМЕНДАЦИЙ  ПО

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студентка  5 курса

ФЭиУ группы УП-07-1

Минасян А.Т.

89500804063

Проверил: ст. преподаватель 

Ирина Аркадьевна Машкина

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2011

 

 

Оглавление

Введение 3

Глава I. Системный анализ организации 4

1.1. Краткая характеристика организации 4

1.2.Анализ внутренней среды организации. 5

1.3.Анализ внешней среды организации. 7

    1.4 Данные о движении кадров 2008-2010 гг…………………………………8

   1.5 Корпоративная культура………………………………………………..9

     1.6 Самофотография рабочего времени…………………………………….10

Глава II.Исследование и разработка рекомендаций по развитию мотивации сотрудников организации. 11

2.1.Понятие и значение мотивации в управлении. 11

2.2.Проведение, обработка и анализ результатов анкетирования 13

2.2.1. Анализ результатов анкетирования по оценки мотивов трудовой деятельности 13

2.2.2.Анализ результатов анкетирования на оценку степени удовлетворенности работой 22

2.3.Рекомендации по развитию мотивации сотрудников организации. 31

Заключение 32

Список использованной литературы 33

Приложение А 34

Приложении В …………………………………………………………………..35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В соответствии с учебным планом специальности 06.08.05 «Управление персоналом» по окончанию третьего курса предусмотрено  прохождение производственной практики. Данная практика была пройдена на железнодорожной станции Иркутск - Пассажирский Восточно - Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Целью выполнения производственной практики являлось:

• развитие практических навыков по анализу систем управления, а также выработка рекомендаций по совершенствованию систем управления.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Ознакомиться с общей характеристикой предприятия, организационной культурой.
2. Выполнить анализ корпоративной культуры, преобладающей на предприятии.
3. Изучить соответствующую документацию на процессы общего управления персоналом.
4. Составить социальный паспорт предприятия.
5. Проанкетировать работников предприятия.
6. Выполнить анализ проделанной работы на весь период практики.
7. Выполнить анкету по использованию интеллектуальных ресурсов в начале и конце практики.

Данный  отчет по производственной практике состоит из двух частей: в первой выполнен системный анализ выбранной в качестве объекта исследования организации, на основе которого во второй части даются общие рекомендации по укреплению выявленных сильных развитию слабых сторон организации.

 

1 Системный анализ организации и определение направлений совершенствования управления

 

1.  Краткая характеристика организации

Объектом  исследования данной работы послужила  Железнодорожная станция Иркутск-Пассажирский Восточно-сибирской железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД»), созданная  Приказом Президента ОАО «РЖД» № 13п от 28 сентября 2003 г.

Железнодорожная станция является структурным подразделением Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», которая по отношению к железнодорожной станции является вышестоящим органом управления.

Железнодорожная станция в своей деятельности  руководствуется Конституцией РФ, федеральными конституционными законами, федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, приказами, распоряжениями и другими нормативными документами ОАО «РЖД», Уставом ОАО «РЖД», Положением о железной дороге.

Полное  официальное наименование: Железнодорожная станция Иркутск-Пассажирский Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», сокращенное телеграфное наименование: ДС Иркутск-Пассажирский.

Местонахождение железнодорожной станции Иркутск-Пассажирский: Российская Федерация, 664005, г. Иркутск, ул. Маяковского, 6.

 

 

2.  Анализ внутренней среды организации

Согласно кодексу деловой этики  ОАО «РЖД» миссия организации состоит в «эффективном удовлетворении спроса на транспортные услуги, повышении универсальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса».

Изучив  «Положению о железнодорожной станции Иркутск - Пассажирский», были выявлены следующие основные задачи железнодорожной станции:

• обеспечение перевозок пассажиров, багажа, грузобагажа, грузов в соответствии с планами и заданиями, осуществление поездной и маневровой работы по приему, обработке и отправлению поездов, подаче вагонов на фронты выгрузки и погрузки, уборки их, обслуживанию путей предприятий и организаций.
• обеспечение бесперебойной перевозки пассажиров, багажа, грузобагажа и грузов на железнодорожном транспорте при безусловном обеспечении безопасности движения поездов.

  Основными функциями железнодорожной станции являются:

• выполнение планов и заданий по перевозкам пассажиров, багажа, грузобагажа и грузов, а также графика движения, плана формирования поездов при обеспечении безопасности движения, сохранности грузов и подвижного состава, безопасности работающих людей и пассажиров, минимальных расходов на выполняемые объемы работы;
• развоз местного груза и осуществление мер по ускорению выгрузки вагонов, обеспечение станции порожними вагонами;
• своевременные сбор вагонов после окончания грузовых операций, устранение технических и коммерческих неисправностей вагонов и формирование их в поезда;
• разработка и осуществление мероприятий по обеспечению безопасности движения поездов и производства маневровой работы и др.

Таким образом, из основных функций железнодорожной  станции видно, что технология работы на данном предприятии связана непосредственно  с организацией перевозок различного рода железнодорожным транспортом, что, соответственно, объясняет опасный характер основных выполняемых работ. А также можно сделать вывод, что основной целью данного предприятия является с максимальной безопасностью и комфортностью перевезти пассажиров, багаж или грузобагаж от станции отправления до станции назначения.

Структура железнодорожной станции приведена в приложении А. В  рассматриваемой организации используется линейная организационная структура управления, т.е. управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям низшего уровня, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но ограниченными возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Поэтому руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

На сегодняшний день штат сотрудников организации составляет 185 человек. Согласно «Паспорту о состоянии кадров станции Иркутск - Пассажирский» весь персонал разделяется на следующие группы:

1. руководители;
2. специалисты;
3. служащие;
4. рабочие;
5. ученики.

Больше  половины работников (55%) имеют высшее профессиональное образование, что  говорит о высоком уровне подготовки данных кадров. Отличительной характеристикой  профессиональной структуры на данном предприятии является то, что весь персонал имеет профессиональное образование (начальное, среднее или высшее), что объясняется тем, что обучение персонала происходит постоянно, начиная с момента приема работника на должность.

Также, следует  отметить, что уровень оплаты труда  на железнодорожной станции Иркутск - Пассажирский является довольно высоким  по сравнению с другими организациями  города, что накладывает свой отпечаток  на состав такие характеристики как  структура персонала, текучесть  кадров и т. д.

По возрастному  показателю были выявлены следующие  категории работников:

1. в возрасте от 23 до 30 лет – 9% (16 человек);
2. от 31 до 40 лет – 45 % (84 человека);
3. от 41 до 50лет – 46% (85 человека).

Таким образом, видно, что работников в возрасте 31- 40 лет и 41и более практически одинаковое количество, и лишь 9 % составляет молодое поколение.

1.3 Анализ внешней среды организации

Внешняя среда – это совокупность ситуационных факторов, находящихся за пределами организации и влияющих на ее функционирование.

Говоря  об анализе внешней среды организации, мы в первую очередь говорим о  потребителях, конкурентах и поставщиках.

Основными потребителями являются жители города Иркутска и Иркутской области.

Поставщики ресурсов: мебель (« МебельСити», «Позитроник » и др.), поставщики электроэнергии «Иркутскэнерго», поставщики водоснабжения «Горводоканал», компании, занимающиеся установкой сигнализаций «Желдорохрана».

Партнеры: кадровое агентство «Лидер», интернет, ресторан  «Radian Hall», оздоровительный центр «Изумруд» , ИрГУПС , газета «Гудок».

Кредитно-финансовые учреждения: ОАО «ТрансКредитБанк».

Законы и государственные органы: Минздрав РФ, законодательство РФ, гражданский кодекс РФ регламентирует трудовые договоры, должностные инструкции и пр.

1.4 Данные о движении кадров 2008-2010 гг

 

Коэф.                            \                             год	2008	2009	2010	Формула
Приятно	16	11	5
Выбыли	5	3	2
Выбыли по сж	3	8	2
Среднесписочная численность	21	17	12
Коэффициент оборота по приему	0,8	0,6	0,4	прин/ССч
Коэффициент оборота по выбытию	0,23	0,21	0,17	выб/ССч
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,5	0,17	Выб по сж/ ССч
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,79	0,83	1-(кофэ. Оборота по выбытию)

 

Рассчитаем  основные коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приему

прин/ССч(2008г)= 16:21= 0,8%;

прин/ССч(2009г)= 11:17= 0,6 %;

прин/ССч(2010г)= 5:12= 0,4%.

2. Коэффициент оборота по выбытию

выб/ССч(2008г)= 5:21=0,23 %

выб/ССч(2009г)= 3:17=0,21 %

выб/ССч(2010г)= 2:12=0,17 %

3. Коэффициент текучести кадров

Выб по сж/ ССч(2008г)=3:21=0,14 %

Выб по сж/ ССч(2009г)=8:17=0,5 %

Выб по сж/ ССч(2010г)= 2:12=0,17 %

4. Коэффициент постоянства кадров

1-(коэф. оборота по выбытию)(2008г)=1-0,23=0,77%

1-(коэф. оборота по выбытию)(2009г)=1-0,21=0,79%

1-(коэф. оборота по выбытию)(2010г)=1-,017=0,83%

Выводы: как видите коэффициенты разные и у них большая разница, это связанно с тем, что была реорганизация предприятия и многих сотрудников и отдел бухгалтеров перевели в другое подразделение.

 

1.5 Корпоративная культура

 

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых  в годы перестройки, когда открывались  возможности для создания новых  структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в  одиночку было очень трудно, люди чувствовали  себя неуверенно, и поэтому они  привлекали в свои фирмы друзей и  близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить  дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений  и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется  жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших  сестёр и братьев. Взаимоотношения  основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая  «игра в телепатию» приводит к  серьёзным ошибкам и потерям  для организации. Как правило, при  жёсткой статусной иерархии обязанности  и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.