Стратегический менеджмент предприятия

упорядоченному  отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с

проникновением  зарубежных  фирм  на российский  рынок), потребителей

(оказывают  предпочтение  товарам  других фирм  или вообще сокращают спрос),

поставщиков (переориентируются на другие рынки  сбыта) и технологий

(принципиальные  нововведения обесценивают уже  вложенный  капитал),  а  также

трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,  патентные и

таможенные  барьеры).

Сокращение  ассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует

увольнения  части персонала. Многие  крупные  НИИ  в Санкт-Петербурге оставили

в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный

центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами,

служба  эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в

самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на

договорных  или арендных началах.

Стратегическое  управление предприятиями в переходный период может быть только

многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели:

обновление  производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию

прямых  связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной

инфраструктуры.

Курс  на обновление характеризует соотношение  доли валового дохода,

направляемой  на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате

оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены

средства  на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и

красителей. Совместно с машиностроительными  заводами им.  1 мая в Москве и

"Техмаш" в Орле создана машина для  скручивания ткацкой и трикотажной  пряжи,

а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %).

Поставка  ковров коллективам, добывающим нефть  и газ позволила согласно

договору  использовать их валюту для закупки  зарубежного оборудования.

Финансовую  устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и

таможенной  пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного

вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий,

переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм

подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной

специализацией.

Комбинат  отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных

магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые

закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку

продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное

место на крупнейшей в мире ярмарке в  Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал  право своим 3500 работникам

приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10%

валового  дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО%

направляется  в фонд социального развития, за счет

которого  содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий,

строится  жилье, выплачиваются надбавки к  пенсиям и т.д. Поэтому текучесть

кадров  минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может

существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон

неприемлимых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам

окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако

при этом следует учесть обесценивание уже  сделанных в данной зоне

капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и

сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и  т.д.), которые придется

финансировать, даже прекратив производство.

Риск  хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование  риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных  изменений

цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры,

позволяющие оперативно реагировать на изменение  ситуации, быстро

перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной  зоны в другую; в) ликвидные

(быстро  обращаемые в деньги) резервы  для компенсации временных убытков (их

максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические

системы, допускающие быструю переналадку  и одновременный выпуск нескольких

модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной  деятельности -

рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного

цикла профилирующих изделий и степени  коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую  концепцию управления. Если

ситуация  стабильна, цель определена, а успех  зависит от одного главного

фактора, полномочий, ресурсы и ответственность  целесообразно передать на

места. В сложных многоцелевых зонах  следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках

одного  поколения (базовой технологии) можно  ограничиться ассортимента

продукции, при переходе к новому укладу требуется  централизованное  изменение

всей  структуры управления, форм и методов  менеджмента. Руководство фирмы

согласует стратегию в различных .зонах  хозяйствования, поддерживая в общих

интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими. 

4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ.

4.1 Определение  перспективного планирования.

Основа  стратегического  управления  предприятием перспективное планирование.

Рыночная  экономика отличается от административно-командной не отменой

планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего

распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных

целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования.

Принимать план может только собственник или  уполномоченный им работающий по

контракту и ответственный за результаты хозяйственной  деятельности

предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что

государство может планировать лишь то, что  оплачено бюджетными инвестициями

(ввод  в действие основных фондов  на ограниченном числе важнейших  объектов),

федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами

(поставки  продукции особой значимости или для государственных нужд), либо

выполняется бюджетными организациями. Для большинства  предприятий в

государственном плане содержатся лишь прогнозы и  ориентиры, указывающие

наиболее  целесообразные и стимулируемые  с помощью налоговых и иных льгот

направления развития.

В 70-90-х  гг. большинство ведунах фирм пошли  по пути децентрализации

управления  и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии

– 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-

производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта

продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление

прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья  и материалов. В США

82% - 84% фирм  передали своим  подразделениям  управление персоналом и

контроль  за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь  38-40%

компаний). В  ведении руководства корпораций осталось лишь планирование

научно-технической (фундаментальные  исследования разработка новых поколений

техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты,

выпуск  акций, покупка и продажа имущества  и ценных бумаг в значительных

размерах).  Эти функции стратегического  управления централизует в США 62-80%,

а в  Японии - 72-88% фирм.

Таким образом,  объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов

был практически  единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально

различается на макро-, микро- и первичном уровне.  В первом случае

прогнозируются  структурные сдвиги и основные пропорции  в экономике страны или

крупного  региона,  во  втором  -  научно-технический  уровень  производства и

конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,

прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс  производства конкретных

товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно

меняется  и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана -

не самоцель, а средство эффективной организации  работы фирмы. План может и

должен  корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков

оценивается не по процентам выполнения или тем  более перевыполнения планов, а

по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100

изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек

производства  и прибыли (по внутри-фирменным расчетным  ценам на детали,

полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия  в новых условиях обычно