Теории мотивации и их применение в организации

Таблица 4 Структура административно-управленческого

персонала ОАО «Большекаминский хлебокомбинат» по уровню образования.

При сокращении численности  рабочего персонала, растет процент  вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов,  производится вручную. Большие затраты  живого труда – негативный фактор, тем более что  в 2008 г. около 56 %  - женщины, из них 37,5 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 5). Мужчин же  в этом возрасте – 47,6 %.

В целом, труд торгово-оперативного  персонала однообразен, требует  большого физического напряжения.  Это обусловлено  тем, что организация  технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу  проявления инициативы работником. 

 

Годы	Общая численность работников	В том числе
		женщин	в том числе			мужчин	в том числе
			до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более		до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2008	143	80	29	30	21	63	19	30	14
2009	140	82	31	28	23	58	28	20	10
2010	135	77	35	25	17	56	30	17	9

Таблица 5 Поло-возрастной состав кадров ОАО «Большекаминский хлебокомбинат»

Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают  женщины: их доля в общей численности  персонала -56% в 2008г. и  57,14% в 2010г. В  целом для предприятий такой  «женской» кондитерской отрасли  это хороший показатель.

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди  мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается  доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически  только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2008г. составляла 33,61%, а  в 2010г. она увеличилась до 48,2%.

В целом организация находится  на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять  свои функции по осуществлению различных  работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией  лиц старшего возраста.

 

        2.3. Анализ мотивации трудовой деятельности в организации.

Конечно, много у предприятия  проблем и трудностей, которые  имеют не только объективный характер. Далеко не все сотрудники работают с полной отдачей. Но, главное, предприятию, несмотря ни на что, удалось сохранить  и преумножить все  то хорошее, что было накоплено за годы, и  наработать много нового. Работники «Большекаменского хлебокомбината» не могут оказывать существенного влияния на решения, принимаемые руководством. Возможно, определенное влияние на такое положение дел оказывают факторы внутренней среды предприятия: корпоративная культура, стиль руководства, структурные параметры управления, технология производства.

Стиль руководства - смешанный, но в нём преобладают элементы авторитарного характера управления: в работе коллектива используются стандартные  правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские  функции.

Таким образом, способность  персонала оказывать влияние  на принятие управленческих решений  разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий.

Проанализируем существующую на предприятии кадровую политику и  оценим ее эффективность. В обязанности  кадровой службы входит решение следующих  задач:

• организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;
• разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;
• анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия;
• представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
• подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;
• оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;
• осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Реализация  всех задач отдела кадров происходит посредством следующих механизмов:

•  положения о подразделениях;

• должностные инструкции работников;

• положение об оплате труда работников;

• положение об установлении персональных надбавок работникам;

• штатные расписания;

• нормы труда, обслуживания, управляемости;

• программы подготовки рабочих и специалистов;

• положение о формировании и развитии кадрового резерва;

• система показателей оценки результатов труда;

• социальный пакет.

По результатам  работы «Большекаменского хлебокомбината»  ежеквартально производится премирование за результаты основной деятельности. Выплачивается единовременная премия за сверхурочную работу.

Заработная  плата работникам выплачивается  в установленные сроки в кассах.

В настоящее время к  числу важнейших проблем в  организации мотивации труда  следует отнести возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между  руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется  тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

На основе проведенного исследования  системы стимулирования труда персонала  выявлено, что система мотивации  и стимулирования труда персонала  на предприятии нуждается в совершенствовании  с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

2.4 Применение теорий мотиваций в организации ОАО «Большекаменский хлебокомбинат».

В рассмотренных выше теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако это не всегда означает ,что достигаются они с помощью денежного вознаграждения ;кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества пополнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания. Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Поэтому рассмотрим конкретный пример.

В данной организации действия работников направлены лишь на результат, за который они получат вознаграждение. Они сравнивают затраченные силы и полученный результат. Каждый рабочий ожидает, что он получит определенное вознаграждение за свой труд. Так работник может ожидать что руководитель его оценит как высококвалифицированного специалиста, что вознаграждение будет честным и справедливым. Менеджеру фирмы нужно помнить, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.

Никто в данной организации  не подозревает, что он в какой-то степени 

использует в работе теории мотивации. Например, каждый работник  сравнивает справедливость своего вознаграждение  с другими работниками. И некоторые из них не согласны с тем, что их оценивают справедливо, по сравнение с теми, кто выполняет аналогичную работу  и получает большее вознаграждение. В связи с чем они начинают работать с неполной отдачей. Руководителю необходимо это учитывать,

2.5. Анкетный опрос удовлетворенности трудом.

Проведенный мною анкетный опрос удовлетворенности трудом показал, что  большинство опрошенных имеют средний уровень удовлетворенности  и не значительная часть опрошенных имеет высокий уровень удовлетворенности. Заработная плата не удовлетворяет  потребностей персонала. Существующая система мотивации не эффективна. На рисунке 1 показаны результаты опроса, выраженные в процентах.

Рисунок 1- Уровень удовлетворенности трудом.

На рисунке четко видно, что основная часть сотрудников  действительно  имеет среднюю удовлетворенность своим трудом.  Скорее всего это связанно с тем, что  руководитель не учитывает  всех потребностей своего персонала.

Так же это может быть связанно и с тем, что нет достаточных стимулов для достижения  целей организации. 

 

Глава 3. Рекомендации по повышению мотивации трудовой деятельности персонала в организации  ОАО «Большекаменский хлебокомбинат».

В управлении персоналом компании применяются следующие методы:

1. Административно - организационные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

• использование властной мотивации (приказы, распоряжения, указания) при управлении текущей деятельностью предприятия;- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей;

2. Экономические методы стимулирование труда работников: заработная плата, надбавки, единовременные выплаты, премиальные по результатам труда, комиссионные по отдельным вида услуг, использование для отдельных  категорий работников сдельной формы оплаты труда;

3. Социально-психологические методы управления:

• развитие чувства принадлежности к предприятию: формирование стандартов обслуживания, обеспечение фирменной рабочей одеждой и т.п.;

• стимулирование на основе выражения общественного признания (доски почета, награды, вымпелы, публичные поощрения);
• оптимизация рабочих мест, создание комнат отдыха.

Поэтому, совершенствование  экономических методов стимулирования персонала ОАО «Большекаменский хлебокомбинат» должно основываться на установлении зависимости между  оплатой труда и уровнем доходов  предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Для более эффективного воздействия  материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему  надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения  материального вознаграждения, при  этом затраты на персонал не будут  носить характер резко растущих. Внедрение  их необходимо осуществлять постепенно.

На основе проведенного исследования системы стимулирования труда персонала  выявлено, что система мотивации  и стимулирования труда персонала  на предприятии нуждается в совершенствовании  с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие  основные направления развития системы  стимулирования труда персонала  на ОАО «Большекаменский хлебокомбинат»:

• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

• развитие системы управления деловой карьерой;

• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, на основании  проведенного исследования мотивации  работников нужно  усилить роль мотивации  труда на предприятии.