Управленческие решения

2.1. Принятие решения  в реальной жизни. 

     До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс,  т.е. как  серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти  до полного выполнения решения и  устранения  возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так,  т.к.  существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения[3,115]:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
• ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
• выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

     Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие - как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область  управленческого искусства. Способность  и умение делать это развивается  с опытом,  приобретенным руководителем  на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости  от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

       Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности, риска  и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе  я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в  реальной жизни.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях неопределенности. Эта  ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют  другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли)
• минимакс (минимизация максимальных потерь)
• максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы[3,141].

       Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера. 
 

       3. Методы принятия управленческих решений. 

       Существует  множество методов, с помощью  которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

 
 

     4. Главные отличия  управленческих решений.

     Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

     Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

     Разделение  труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

     Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

     Рассмотрев  эти отличительные особенности  принятия решений в организациях, можно дать следующее определение  управленческого решения.

     Управленческое  решение – это  выбор альтернативы, осуществлённый руководителем  в рамках его должностных  полномочий и компетенции  и направленный на достижение целей  организации. 
 

     4.1. Классификация управленческих решений 

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице: 
 
 

                     Т а б л и ц а 1. Классификация управленческих решений.

5. Оптимизация управленческих решений.

1. Основные  методы оптимизации управленческих решений.

  Методы оптимизации управленческих  решений подразделяются на:

     1. математическое моделирование;

     2. метод экспертных оценок;

     3. метод мозгового штурма (мозговая атака);

     4. теория игр.

     5.1.1. Математическое моделирование

     Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

     Основными этапами оптимизации управленческого  решения с помощью математических методов являются:

     1. Постановка задачи.

     2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

     3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

     4. Построение математической модели.

     5. Математическое решение модели.

     6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

     7. Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

     5.1.2.Метод экспертных оценок

     Представляет  собой исследование сложных специальных  вопросов на стадии выработки управленческого  решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения  выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется  в виде документа, в котором фиксируются  ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда  и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

     Методы  экспертных оценок применяются  в тех случаях, когда задача полностью  или частично не поддается  формализации и не может быть решена математическими  методами.

     Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.