Управление конфликтами

 

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность  компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости  от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем  переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном  случае конфликт сам подсказывает нам  стиль поведения. Важно понять, что  каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как  самый лучший. Наилучший подход будет  определяться конкретной ситуацией, а  также складом характера участников конфликта.

 

 

3. Превентивные (предупреждающие) управленческие воздействия и практические рекомендации руководителю обслуживающей сферы по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами

 

Предвидение возможных вариантов развития событий  создает условия для результативного  управления индивидуальными социально-трудовыми  конфликтами, которое будет эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем  раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить  для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Основные  превентивные управленческие воздействия  на индивидуальные социально-трудовые конфликты в коллективе обслуживающей сферы, это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Заблаговременное  обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении  или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в ресторане.

Основные  меры по осуществлению результативного  прогнозирования индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях обслуживающей сферы необходимо применять следующие:

• знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;
• работа с лидерами в подразделениях;
• анализ общественного мнения;
• изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников и др.

Использование данных мер позволит предположить о  возникновении в будущем индивидуального  социально-трудового конфликта, а  значит и необходим сбор информации о нем.

Исходным  моментом эффективного обращения с  индивидуальными социально-трудовыми  конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами  диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и  стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

Методами  правильной и своевременной диагностики  являются:

• регулярное и деловое общение с сотрудниками;
• принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;
• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Важным  управленческим воздействием на индивидуальные социально-трудовые конфликты является их профилактика, то есть осуществление  руководителем организации предупредительных  мер по предотвращению деструктивного развития индивидуального социально-трудового  конфликта.

Профилактика  предполагает недопущение возникновения  в коллективе обслуживающей сферы всех рассмотренных в курсовой работе ранее причин индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Основные  методы профилактики индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях обслуживающей сферы можно разделить на две группы.

Первая  группа – социально-правовые методы: формирование уважения к закону со стороны личности; повышение правовой культуры, формирование правового воспитания; повышение престижа организации.

Вторая  группа – социально-психологические методы: стремление понять позицию оппонента; терпимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожности и агрессивности; постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; заинтересованность в партнере по общению и др.

Кроме того, профилактике индивидуального социально-трудового  конфликта служат такие меры, как:

• постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
• четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;
• формирование благоприятных межличностных отношений в коллективе;
• нужно уделять особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности служащих и создают благоприятную для конфликтов почву и др.

Не менее  важным в организациях является предупреждение индивидуальных социально-правовых конфликтов, которое означает создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических  условий, препятствующих возникновению  предконфликтных ситуаций, а также устранение личностных причин данных конфликтов.

Предупреждение  конфликта в организации осуществляется несколькими субъектами: вышестоящим  руководством, определяющим общее положение  данного подразделения в системе  организации или учреждения; руководителем  подразделения, намечающим общую линию  обращения с конфликтами и  осуществляющим управление ими; трудовым коллективом, способным выполнять  воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у  них отношение сотрудничества и  взаимопомощи.

Основные  меры по предупреждению индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях могут быть как педагогические (беседа, разъяснения) так и административные (штрафы и др.): изменение условий  труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения и т.п., кроме того, необходимы следующие мероприятия:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов служащих;
• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально психологических особенностей;
• соблюдение принципа социальной справедливости при вынесении решений, затрагивающих интересы коллектива и личности;
• формирование у сотрудников правовой культуры общения и др.

В качестве примера хочется привести практику по предупреждению организационных  конфликтов на предприятиях общепита США, где широко распространено включение  в трудовые договоры, заключенные  между работодателями и сотрудниками, специальных параграфов, предусматривающих  поведение сторон при возникновении  конфликтов (споров). Эти параграфы  детализированы и содержат:

• письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласий;
• использование любых попыток примирения сторон;
• с самого начала разногласий - привлечение помощника или консультанта, которые имеют высокий профессиональный уровень и опыт проведения переговоров;
• установление нескольких этапов переговоров;
• в случае неудачи переговоров — определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора.

Используя данный опыт, и на российских предприятиях питания, в организациях ресторанно - гостиничной сферы в трудовых договорах заблаговременно можно оговаривать эти и другие условия, то реально возможно предупредить возникновение индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Особая  роль по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми  конфликтами в организациях или  предприятиях обслуживающей сферы принадлежит руководителю, который должен знать приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль протекания индивидуальных социально-трудовых конфликтов и целенаправленно влиять на их последствия.

Каждый  современный руководитель должен знать  состояние и перспективы развития своей организации или предприятия, методы и средства работы с персоналом, финансовое, налоговое и трудовое законодательство. Должен уметь выявлять и анализировать проблемы, определять степень их значимости, прогнозировать последствия принимаемых решений, брать при этом на себя ответственность. Должен иметь представление о  финансовом состоянии своих конкурентов, перспективах развития рынка, научно-технических  процессах и новых технологиях. Должен владеть современными методами работы с коллективом, методами отбора, оценки и расстановки персонала.

Учеными разработаны практические рекомендации руководителям по управлению индивидуальными  социально-трудовыми конфликтами  в организациях или предприятиях обслуживающей сферы.

Используя правила этики и этикета деловых  отношений, руководитель должен овладеть следующим инструментарием.

1. Знанием  способов и методов профилактики, предупреждения, разрешения индивидуальных  социально-трудовых конфликтов. Нужно  помнить, что конфликтный руководитель – это всегда неудобный руководитель.

2. Навыками  проведения критического разбора  деятельности подчиненных сотрудников,  однако, он и сам должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации.

3. Умением  правильно вести деловую беседу, создавая доверительную обстановку. Умением слушать и слышать  своих подчиненных.

4. Уважением  прав и свобод своих подчиненных,  поддерживая в коллективе состояние  полного физического, духовного  и социального благополучия, избегая  жестких, категоричных и безапелляционных  по форме оценок поведения  и деятельности своих сотрудников.

5. Обладанием  культуры внешности, поведения,  общения с подчиненными ему  сотрудниками.

6. Предупреждением  закономерностей искажения смысла  информации, не допускать распространение  слухов, использовать четкость и  однозначность трактовок, передачу  указаний без посредников, контроль  восприятия информации.

Руководитель  в своей работе должен использовать и структурные методы управления индивидуальными социально-трудовыми  конфликтами.

1. Разъяснение требований к работе, то есть показать уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, четко определить политику, процедуры и правила. При этом руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Организация четкого распределения и разъяснения прав и обязанностей, полномочий и ответственности своим подчиненным.

Для этого  необходимо в организации разработать  функциональные обязанности служащих и при приеме на работу персонально, письменно знакомить с ними каждого.

3. Разработка  и реализация общих комплексных  целей, которые объединяют всех  работников, выступают коллективным  мотивирующим фактором, ориентируют  служащих на сотрудничество и,  следовательно, предполагают индивидуальную  и коллективную ответственность.

4. Формирование  структуры санкций, вознаграждений  и наказаний, которая должна  стимулировать вклад в достижение  организационных целей.

В том  случае, если руководитель является посредником  в разрешении индивидуального социально-трудового  конфликта, то он может применять  персональные методы управления эти  конфликтом, к ним относят:

Использование руководителем власти, позитивных и  негативных санкций, поощрения и  наказания непосредственно в  отношении субъектов индивидуального  социально-трудового конфликта.

Изменение руководителем конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы административными  методами (например, повысить в должности  работника, направить на учебу и  т.п.).