Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

 

 

 

4. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

     

 

            Кризисные явления на предприятии  отражаются на морально-психологическом   климате  как в подразделениях, так и в целом в организации.  При этом отмечаются депрессивные  состояния у рядовых работников  и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

          Под трудовыми конфликтами понимают  существенные расхождения интересов  и норм поведения работников, которые могут иметь  место  как в скрытой, так и явной  форме. 

         На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных,  однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

           К наиболее частым причинам  конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

 

• неразработанность четких  критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая  «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая  мотивацию к высокопроизводительному труду;

 

• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

 

• нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

 

• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

            В процессе развития конфликта  выделяются следующие три фазы:

1. фаза  предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть  функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

 

                   Своевременное разрешение трудовых  конфликтов на предприятии  

            должно стать одной из приоритетных  задач антикризисных

            программ. В противном случае  разного рода затяжные конфликты  в 

            условиях кризисного предприятия  перерастут в конфликт между 

            трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством 

            глубокого кризиса системы управления персоналом.

 

 

  

5. Антикризисный  управляющий  в системе управления  персоналом

 

          В антикризисном управлении особое  главенствующее значение имеет  качество руководства, способность  основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный  управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований  к  менеджеру  конца XX  столетия. От него, в частности требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

 

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той 

    отрасли производства, к которой относится фирма  по виду и 

    характеру  своей деятельности;

 

в) владение не только навыками  администрирования, но и 

     предпринимательства,  умение контролировать ситуацию  на рынках,

     проявлять  инициативу и активно перераспределять  ресурсы фирмы 

     в наиболее  выгодные сферы применения;

 

г)  способность принимать обоснованные и компетентные решения на  

     основе  согласования с нижестоящими  руководителями и 

     работниками,  также в сфере распределение  и оценка результатов 

     участия  каждого в их исполнении.

 

         Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

 

        Успех его деятельности зависит  от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

• проблемы своей собственной адаптации к новой  должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности,  к новому социальному окружению;
• проблемы мобилизации кадрового  потенциала предприятия на реализацию антикризисной  программы.

 

 

 

 

 

 

 

 

                Для работников  предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности  управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

 

           Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий  и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

 

        Необходимо изменение приоритетов  управления в сторону человеческих  ресурсов, которые в настоящее  время считаются главным достоянием  предприятия, основным фактором  его стабильности и эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Литература

 

1. Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».
2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).
3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.
5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-№12;
6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.
8. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 1997. -№2.
9. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человек и труд.- 1993. -№3.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 1997. -№4-9.
11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М.,1997.
12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.
13. Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.:1989.
14. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы  управления в США // Политические исследования.-1993.-№2.
15. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
16. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
17. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                         

 

1