Управление развитием персонала современной организации

       Итак, для того, чтобы управлять карьерой на предприятии, в организации, в  принципе, необходимо:

• понять особенности собственной кадровой системы и такую важную её составляющую как модели карьеры:
• выявить и периодически «отслеживать» мотивацию персонала относительно карьеры;
• разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая бы учитывала особенности организации, её возможности и мотивацию персонала.

 

4. Управление кадровым резервом

 

       Кадровый  резерв — это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

       Работа  с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной, что отображено на рисунке 1.  

Рис. 1. Взаимосвязь кадрового менеджмента  и направлений работы с резервом  

       Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

       По  виду деятельности резервы подразделяются:

1. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
2. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

       Выделяют  следующие принципы формирования и  источники кадрового резерва:

1. принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
2. принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
3. принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

       Рассмотрим 3 основные этапа в работе с резервом:

1. Анализ потребности в резерве.

      Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

       В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

       Эти вопросы решаются до формирования кадрового  резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.

       Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2. Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

      Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

      В процессе формирования резерва следует  определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

      Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

       Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в  резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

       На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

       По  результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Этап 3. Подготовка кандидатов.

       Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников — важно  правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

       Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

       Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.

1. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. [12, 172-174]

 

2. ОАО «Артком» как объект исследования.

1. История и краткая характеристика ОАО «Артком».

 

       ОАО «Артком» была образована в 1997 году. С самого начала основная деятельность связана с информационными технологиями, в том числе с разработкой Web-сайтов. Однако с 2001 года в связи с усилением конкуренции на региональном рынке разработки и создания Web-сайтов, было принято решение об изменении приоритетного направления развития ОАО «Артком» на внедрение информационных управленческих технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности компаний.

       В настоящее время можно выделить два направления деятельности компании:

1. внедрение программных продуктов автоматизации систем управления предприятием компаний Intersoft Lab и «Инталев», признанных лидеров российского рынка информационных управленческих технологий повышения эффективности функционирования предприятия;
2. разработка Web-сайтов.

       Приведем  основные программные продукты, предлагаемые ОАО «Артком»:

1. Финансовое Хранилище данных (ФХД) "Контур Корпорация" предлагается холдингам, промышленным группам, организациям и банкам с многофилиальной структурой для создания единой информационной среды и обеспечения эффективного управления бизнесом. ФХД "Контур Корпорация" позволяет консолидировать финансовую информацию из различных корпоративных систем и предоставляет быстрый доступ ко всем деловым данным организации. ФХД "Контур Корпорация" обеспечивает высшее руководство, менеджеров среднего звена, аналитиков и бухгалтеров информацией для эффективного управления и контроля деятельности многофилиальной организации.
2. «Инталев: Навигатор»  — программно-методический комплекс, предназначенный для автоматизации процессов управления в различных организациях. «Инталев: Навигатор» разработан для топ-менеджеров и управляющих собственников, руководителей отдельных функциональных направлений и консультантов по управлению.
3. Платформа «Инталев: 2006» выполнена по принципу конструктора, что позволяет создавать модель учетной политики без кодирования и конфигурирования.
4. «Инталев: Корпоративные финансы 2006»   — многофункциональный программно-методический комплекс для управления предприятием.
5. «Инталев: Документооборот 2006»  — автоматизированная система документооборота и бизнес-процессов (workflow), которая интегрирована с учетной системой «1С:Предприятие 8.0».
6. «Инталев: Корпоративные финансы  2005»  — Программный продукт, реализованный на платформе «1С: Предприятие 7.7», предназначен для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем направлениям хозяйственной деятельности предприятия.