Управление развитием персонала современной организации

      Управление  процессом переподготовки работников предполагает:

      - определение масштабов переподготовки  и факторов, влияющих на нее;

      - выбор форм переподготовки с  учетом достижения нужного результата  с минимизацией средств на ее проведение;

      - проведение социологических исследований  среди высвобождаемого контингента  работников, подбор рационального  сочетания прежней и новой  профессий как условия выработки  программы и метода обучения.

      Планирование  переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

      Переподготовка  должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

      Переподготовка  кадров проводится за счет средств, относимых  на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

      При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе переподготовки. [11, 325-329]

       В рамках раздела необходимо раскрыть сущность внутрифирменного обучения и двух основных подходов к его реализации.

       Внутрифирменное обучение – особая схема организации  подготовки, как правило, создающаяся  специально для конкретного предприятия  и ориентированная на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Рассмотрим два основных подхода к организации консультационной работы на предприятии:

1. Экспертный – предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача консультанта – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, ориентируясь на ранее накопленный опыт и нормы, сложившиеся в данной сфере деятельности.
2. Процессуальный – предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом. Большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, нормам, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе. [9, 438-439]

       С точки зрения соответствия направлений обучения методам обучения можно выделить пять основных ситуаций, приведенных в таблице 3.

     Таблица 3 – Методы обучения в зависимости  от ситуации

       Система внутрифирменной подготовки может  быть эффективной только в том  случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. 

3. Планирование  карьеры

       Карьера - это совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

       На  современном этапе развития управления персоналом как науки выделяют профессиональную и внутриорганизационную карьеры. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

       Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией  движения человека в организации. [8, 111-117]

       Е. Комаров, Академик Международной Академии информатизации, выделяет 6 основных видов карьеры:

1. Ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в судьбе конкретного человека распоряжается случай, при котором не нужно заранее учитывать какие-то «факторы планирования карьеры», они «сами придут» в своё время и заставят принимать решения о кадровых перемещениях и назначениях.
2. Карьера «от начальника». По сути дела, это модификация предыдущего варианта с той лишь разницей, что здесь акцентируется внимание на начальнике, от которого зависит карьера. Те, кто заинтересован в ней, поневоле формируют систему работы «под начальника», систему влияния на угодные для себя и отрицательные для соперников оценки и решения. Угодничество, подхалимство, с одной стороны, и подсиживание, доносительство – с другой, играют весьма важную роль в такой системе. Этот вид карьеры называют «зависимой».
3. Карьера «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера работника находится в его собственных руках. Например, возглавляя какое-то небольшое подразделение, её руководитель добивается развития его или превращения в более крупное, а затем - в еще более крупное с соответствующим изменением названия занимаемой должности. В данном случае ведущую роль сыграли способности работника по развитию объекта и поддержка со стороны руководства. Он как бы сам «сделал себе» карьеру.
4. Собственноручная карьера. Мне приходилось встречать людей, которые не ждут «карьерной милости», а буквально подталкивают «руководящие умы» к принятию необходимых «карьерных решений». Некоторые люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам по себе «прокладывает» себе дорогу. Этому напору профессионализма практически невозможно противостоять, если ключевые лица ценят его в данной системе.
5. Карьера «по трупам». Здесь «ведущая роль» принадлежит карьеристу в резко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы настолько превалируют в его жизни, что он не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приёмы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге».
6. Системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Её главные идеи заключаются в том, чтобы:
• взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;
• создать организационный фундамент для планирования карьеры:
• не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;
• обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий».

      Системная карьера может идти по линии:

1. вертикальной карьеры — должностной рост;
2. горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
3. центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

       Планирование  карьеры — одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

       Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

       Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. [3, 215-216]

       Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 4:  

       Таблица 4 – Мероприятия по планированию карьеры

       Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. [6, 412-414]

       В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

       В соответствии с развитием профессионала  различают следующие фазы:

1. фаза оптации. Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;
2. фаза адепта. Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;
3. фаза адаптации. Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
4. фаза интернала. Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
5. продолжающаяся фаза мастерства. Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
6. фаза авторитета. Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами;
7. фаза наставничества. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.