Условия и факторы качества управленческих решений

       Рассмотрим  некоторые важнейшие субъективные факторы, которые влияют на процесс  принятия управленческих решений и  их эффективность. Спектр их воздействия  достаточно широк.

       1. Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных  оценок при ранжировании или  расстановке приоритетов в процессе  принятия решения. Основа формирования  всех управленческих решений  - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

       2. Среда принятия решения, которая  может характеризоваться условиями:

       - определенности. В условиях определенности  принимается относительно немного  организационно-управленческих решений.  Однако они имеют место. Ситуации  с высоким уровнем определенности  называют детерминистскими;

       - риска. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не  определенны, но вероятность каждого  результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как  степень возможности свершения  данного события и изменяется  от 0 до 1. Сумма вероятностей всех  альтернатив должна быть равна  единице. Наиболее желательный  способ определения вероятности  - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

       - неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие  решения, характеризуются тем,  что не представляется возможным  точно оценить вероятность потенциальных  результатов. Как правило, такая  ситуация складывается при воздействии  и необходимости учета большого  числа различных сложных и  неисследованных факторов, о которых  невозможно получить достаточно  релевантной информации. Как следствие,  невозможно предсказать с достаточной  степенью достоверности вероятность  определенного последствия. Для  динамичных сфер деятельности, таких  как наукоемкая, социально-экономическая,  социально-политическая, характерна  неопределенность некоторых решений,  которые приходится принимать  в быстро меняющейся среде.  В условиях неопределенности  руководитель, как правило, использует  один из двух подходов. Он может  использовать опыт и дополнительную  релевантную информацию для анализа  проблемы и придания ряду результатов  субъективной или предполагаемой  вероятности. Другой подход используется  в условиях нехватки времени  на поиск информации или недостатка  средств на ее приобретение. Он  заключается в предположении  о вероятности событий, основанном  на прошлом опыте, логике и  интуиции [9, с. 197].

       3. Культурные различия как фактор  принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы  управления. Например, в стране может  использоваться мягкий или более  жесткий подход к выработке  и реализации управленческих  решений, применяться подходы,  имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону  национального коллективизма (Япония).

       4. Информационные ограничения. Для  принятия решения необходимо  располагать достаточным, оптимальным  или полным объемом информации. Сбор и обработка информации  связаны с затратами труда,  времени и денежных средств  независимо от того, как и где  эта информация собирается. Поэтому  необходимо с самого начала  изначально оценить затраты на  получение информации и выгоду  от принятого решения.

       По  определению Норберта Винера, информация - это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

       - подсознательная информация - формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный («хуже-лучше»; «больше-меньше» и т.п.) или количественный прогноз, план;

       - предметная информация - формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

       - формальные статистические данные  - получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

       При принятии решений используют все  названные виды информации. Степень  осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая  значимость информационных ресурсов проявляется  на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений [9, с. 198].

       5. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация  может измениться, иногда кардинально,  и тогда выбранные критерии  принятия решения становятся  неактуальными. Поэтому решения  следует принимать и исполнять,  пока информация и допущения,  на которых основаны решения,  не устарели и отражают действительное  положение вещей, что достаточно  трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием  решения и началом действия  велико. Учитывая фактор времени,  руководители иногда вынуждены  исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

       Столь же опасной может оказаться вероятность  опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить  конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

       6. Поведенческие ограничения. В  силу особенностей психологии  личности и характера руководители  по-разному оценивают значимость  проблемы, ограничения и альтернативные  варианты. Такая разница в оценках  нередко порождает конфликты  и несогласия в ходе разработки  и принятия управленческих решений,  а также может оказать решающее  влияние на выбор варианта  решения. Чувство симпатии или  антипатии руководителя к работнику  может коренным образом повлиять  на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

       7. Взаимосвязь решений. Выигрыш  от принятия управленческого  решения в одной сфере может  повлечь за собой существенный  проигрыш в другой. Например, решение  руководителя об автоматизации  производства, в частности внедрении  автоматических линий, как правило,  предполагает освобождение рабочих  мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

       8. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит  оттого, какова степень охвата  различных сфер деятельности  фирмы при реализации решения.  Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

       9. Перспективность действия решения.  Поскольку любой вариант решения  наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень [9, с. 199].

       10. Фактор финансовых вложений и  анализа финансовых вложений. При  выборе решений, связанных с  радикальными нововведениями, как  правило, требуются значительные  финансовые вложения, средства. Они  могут быть собственными и  (или) заемными. Важно отслеживать  и анализировать соотношение  собственных и кредитных средств,  с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

       11. Экономическая целесообразность  принятия решения. Данный фактор  связан с оценкой затрат и  экономического эффекта, экономической  выгоды и предполагает анализ  соотношения выгоды и затрат.

       12. Степень риска, связанного с  последствиями от реализации  решения. Данный фактор требует  применения различных методик  оценки рисков (финансовых, экономических  и т.д.); соответственно, руководитель  должен обладать навыками выполнения такого анализа [9, с. 200].

       Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

       Статистика  показывает: до 60% управленческих решений  принимаются не путем рационального  просчета альтернатив, а под воздействием субъективных факторов. Эти данные были бы не столь печальны, если бы относились только к решениям, значимость которых  невысока, где риск ошибки измеряется сотнями долларов. Однако исследования говорят об обратном.

       На  верхнем уровне управления, где решения  могут затронуть судьбу бизнеса, иррациональные факторы влияют ничуть не меньше, чем на нижних уровнях  организации. Излишняя осторожность или  склонность к риску, повышенные амбиции  или пассивность, стремление сделать  карьеру (на выигрышном проекте) или  оказаться лучшим - именно такие  мотивы могут лежать в основе стратегических решений. Компании стремятся застраховаться от подобных случаев и вводят коллегиальные  процедуры обсуждения, а также  принятия наиболее важных и рискованных  для бизнеса решений («кредитный комитет», «комитет по ценообразованию», «комитет по новым продуктам» и т.д.). Однако, как свидетельствует социальная психология, субъективизм в этом случае может не только не упасть, а даже возрасти. Чего стоит, например, феномен «поляризации» позиций: «если он за, то я, чтобы быть замеченным, должен быть против» [10, с. 211].

       Полностью избежать субъективных факторов при  принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно  за счет внедрения специальных процедур и технологий.

       К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого  решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

       Выполнить перечисленные условия повышения  качества и эффективности управленческого  решения довольно трудно, и это  дорого стоит. Речь о выполнении полного  набора перечисленных условий может  идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора  повышать качество и эффективность  управленческого решения. Поэтому  в настоящее время наблюдается  тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента [10, с. 213].

       Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

       Например, два металлических листа соединить  можно следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и  др. Задача специалиста заключается  в выборе такого соединения, которое  выполняло бы требуемые функции  качественно и одновременно с  минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции. Однако практически невозможно разные технические решения реализовать  с абсолютно одинаковым уровнем  качества. Поэтому при сравнении  эффективности вариантов решения  проблемы следует обязательно приводить  их в сопоставимый вид по уровню качества [10, с. 221].