Условия и факторы качества управленческих решений

       Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисей» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

       Японская  система принятия решений намного  медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнес-процессов, в связи, с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями.

         В результате в японском менеджменте  происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисей». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисей» [13].

         В принципе, вопрос о том, какая  система принятия решений лучше:  японская, американская или европейская,  не совсем правомерен. Поиски  оптимальной модели могут идти  только по пути взаимной адаптации  и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые  формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений.

         При сравнительном анализе различных  систем принятия решений необходимо  иметь в виду, что чисто механическое  применение той или иной системы  еще не гарантирует высокой  эффективности. Каждая система  имеет свои особенности, связанные  с национальными традициями. Поэтому  для эффективного применения  любой системы принятия решений  необходимо учитывать внешние  и внутренние условия, в которых  функционирует организация. Кроме  того, динамичное развитие бизнес-процессов  требует существенного пополнения  арсенала управленческого инструментария, позволяющего быстро без значительных  затрат времени и материальных  ресурсов находить эффективные  пути разрешения постоянно увеличивающихся  и усложняющихся организационных  проблем.

       3.2 Рекомендации по  усовершенствованию  принятия управленческих  решений 
 
 

       Для усовершенствования принятия управленческих решений на ОАО «Нижнекамскнефтехим» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

       1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

       2. Общая оценка и классификация  материалов. Приступая к сбору  информации необходимой для принятия  решения, руководители ОАО «Нижнекамскнефтехим» можут столкнуться с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководители должны будут выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

       3. Изучение проблемы и ее уяснение  предполагают необходимость полной  концентрации на ней своего  внимания с тем, чтобы выявить  ее компетентности и четко  сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет  собой данная проблема, определить  причины ее возникновения, необходимость  изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия,  установить положительные и отрицательные  последствия, степени риска при  принятии решения, его срочности  и важности. Выполняя данную работу  необходимо составить перечень  фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить  их с учетом прошлого опыта;  проконсультироваться относительно  их достоверности, определить  главные препятствия в решении  проблемы и границы полномочий  при ее решении. Такая последовательность  изучения и уяснения проблемы  направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов  меняющих само существо проблемы.

       4. Обеспечение конкретности и оперативности.  Неотложные вопросы должны решаться  своевременно, быстро, без лишнего  бумаготворчества, реально, с учетом  всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом  на основе детального ознакомления  с ситуацией и конкретными  условиями. Наряду с этим оперативность  не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой  смене решений.

       Если  решение будет формироваться  и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким  образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные  черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

       Руководитель ОАО «Нижнекамскнефтехим» должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

       5. Определение альтернативных вариантов  решения. Определяя выбор альтернативных  вариантов решения проблемы, руководитель  ОАО «Нижнекамскнефтехим», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

       6. Использование метода главного  звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо  выбрать и решать важнейшие,  от которых зависит успешное  решение проблемы.

       Умение  выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует  научную обоснованность того или  иного решения. Руководитель, вырабатывая  и принимая решения должен оценивать  различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

       7. Определение сферы влияния решений.  После завершения этапов изучения  и уяснения проблемы, поиска, оценки  решений и выбора наилучшей  альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения  повлияет предложение и, следовательно,  должна изучаться реакция последних на это предложение.

       8. Обеспечение самостоятельности  в принятии решения. Необходимость  обеспечения самостоятельности  в принятии решения обусловливается  тем, что принятие решений в  рамках существующих полномочий  является не только правом, но  и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать  решение самостоятельно, но в  пределах своей компетенции, в  рамках поставленных задач, приказов  и распоряжений вышестоящего  руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

       9. Выработка предварительного решения.  Необходимым является охват большого  числа различных факторов и  сопутствующих документов, что позволит  вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной  стадии представляет собой лишь  предложение, потому что в него  еще можно вносить изменение  или модификации, взвешивать и  оценивать различные варианты  и предложения, выявлять реакции  различных людей, т.е. обсуждать  его со своими сотрудниками  и другими специалистами, с  которыми у вас есть контакт,  и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение,  руководитель может использовать  накопленный опыт, интуицию, творческое  воображение, может так же исходить  из традиционных методов, но  лучше использовать для этого  современную вычислительную технику,  проработав довольно легко несколько  десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надежность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, четко и надежно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

       10. Обсуждение проблем в неофициальной  обстановке. Обсуждая проблему в  неофициальной обстановке, руководитель  должен будет убедить подчиненных в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создает определенные гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

       При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

• не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;
• создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;
• не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;
• предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

       11. Согласование решения. Руководитель  предприятия должен добиваться  согласия с предполагаемым решением  как руководителей тех подразделений,  на деятельность которых может  повлиять решение, так и с  теми исполнителями, которые будут  его выполнять. При несогласии  руководителя с отдельным решением  или если он считает, что  данное решение отрицательно  скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное  обоснование своего возражения  с количественными и качественными  выкладками.

       Выполняя  данную работу, нужно доводить до каждого  исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые  следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в  его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны  работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь  незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных ее элементах, вызывающих изменение деятельности подчиненного, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.