Японская модель управления

   В японской организации можно выделить три основных уровня управления:  

1. «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании. 

2. «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов. 

3. «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. 

     Необходимо отметить, что  “кэйэй”,  “канри”, “иппан” трудно назвать  уровнем управления в общепринятом  смысле, т. е. когда каждый из  них характеризуется определенной  властью и ответственностью. Отличительной  особенностью японской организации  является то, что в ней, как  правило, не существует достаточно  четкого разграничения уровней  власти и ответственности.

     Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью.  

       3. Контроль качества 

     Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

     Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

     1. добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

     2. саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

     3. групповая деятельность

     4. применение методов управления качеством

     5. взаимосвязь с рабочим местом

     6. деловая активность и непрерывность функционирования

     7. взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

     8. атмосфера новаторства и творческого поиска

     9. всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

     10. осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

     Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы:

     1. управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.

     2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

     3. деятельность кружков качества.

     4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

     5. использование статистических методов.

     6. общенациональные программы по контролю качества.

     Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

     1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

     2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

     3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы 

     Управлением качеством имеет многие преимущества: она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их.

     Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты.

     Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

     1. Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

     2. Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

     Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

     Основные идеалы можно кратко охарактеризовать так:

     1) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

     2) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты.

     Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.

     3) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

     4) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

     За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

     В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

     1. Прежде всего - качество, а не кратковременная прибыль.

     2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

     3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

     4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

     5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Проанализировав изложенную в реферате информацию, можно сделать вывод, что японская модель управления является самодостаточной  и крайне эффективной, причем полезна  в большинстве случаем обеим  сторонам – как работнику, так  и работодателю. В целях повышения  эффективности производства, фирмы изучают новые подходы к управлению персоналом, но в то же время не отрекаются от традиционных, общественных идеалов; подбор работы под человека, а не человека под работу помогает людям найти то занятие, к которому лежат руки и душа, взамен чего работодатель получит трудолюбивого и усердного сотрудника.

     Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране, но учитывая огромную разницу в менталитете народов России и Японии, полностью воспроизвести на отечественных предприятиях японскую модель менеджмента не представляется возможным. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Библиографический список 

1. Каору И., Японские методы управления качеством.
2. Матрусова Т.М. -"Япония: Материальное стимулирование в фирмах"
3. Пронников В.А. - "Управление персоналом в Японии"
4. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд."Япония сегодня" - 2004 г.
5. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М., 2005