- полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;

      - действенность (операционность) — критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;

      - разложимость — эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;

      - неизбыточность — чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность — в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

      Методы  экспертной оценки. Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

      Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

      Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

      - составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

      - определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

      - определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

      - альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

      При выполнении своей роли в процессе управления эксперты выполняют две основные функции:

      - формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

      - производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).  

      3.4 Методы, применяемые  на этапе выбора, реализации решения  и оценки результата

      После получения оценок каждой из альтернатив  руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей  реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

      После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

      После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

      - метод функционально-стоимостного анализа;

      - метод цепных подстановок;

      - метод причинно-следственного анализа, и др.

      Рассмотрим  подробнее перечисленные методы.

      Метод функционально-стоимостного анализа. Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

      Основная  суть метода сводится к представлению  объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению  вопроса о том, все ли функции  действительно необходимы, какие  из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

      Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью  в сфере построения организационных  структур управления, в том числе  при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

      Метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы.

      Суть  метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

      Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

      При обнаружении нежелательных последствий  менеджер может выбрать одно из трех действий:

      - устранить эти последствия;

      - выиграть время и устранить последствия позже;

      - приспособиться к новой ситуации.

      Если  менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

      - причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

      - причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

      - причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).

      Главная сложность в работе с причинно-следственными  цепями — определение момента, где  и когда следует остановиться.

      Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Разработка  и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений  данной проблемы. Варианты принимаемых  решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.

      Принятие  управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

      Процесс принятия решений – циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

      Основная  часть данной курсовой работы посвящена  вопросам разработки управленческих решений  и анализу проблем маркетинга в данной области.

      Следовательно, процесс принятия решения — это  процесс выбора лицом, принимающим  решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

      Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ассэль  Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2001. – 804 с.
2. Акулич И.Л. Маркетинг – философия предпринимательства, ориентированного на рынок.—Рига,1995. -377 с.
3. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга: Учебное пособие.—Мн.: выш.шк.,1998. . -225 с.
4. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ. 1995. . -299 с.
5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 320 с.
6. Березин И.С. Маркетинг и исследование рынка. М.: Русская Деловая Литература, 2002.-416 с.
7. Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия: Практическое пособие. - К.: ВИРА –Р, 2004 .-384 с.
8. Герчикова И. Методика проведения маркетинговых исследований//Маркетинг, №3, 2004.- 82 с.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. 2-ое изд, перераб. И доп. – М.: изд-во «Финпресс», 2006.-464 с.
10. Горелова А. Маркетинговое исследование: многоаспектный взгляд//маркетинг, № 6, 2002.-326 с.
11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих решений Прогнозирование – планирование, теория проектирования экспериментов. - М.: Крылья, 1997.
12. Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Минск.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2003.-464 с.
13. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: ИЦ «Академия», 2002.
14. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. – М.: Экономика, 1988.
15. Заичкин Н.И. Экономико-математические модели и методы принятия решений в управлении производством. - М.: ГУУ, 2002.
16. Попов Е. Планирование маркетинговых исследований в фирме//Маркетинг, №1, 2003.-115 с.
17. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.
18. Карпов В. Маркетинговое исследование рынка/ Маркетинг,№2, 2004.-188с.
19. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.-176 с.
20. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2001.-698 с.
21. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений. — СПб: Издательство СПбГУ, 1994.
22. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.
23. Общий менеджмент / Под ред. А.К.Казанцева. – М.: Инфра-М, 2001.
24. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1998.
25. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
26. Управление организацией / Под редакцией А.Г.Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2001.
27. Управление современной компанией / Под редакцией Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2004.
28. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 1997.