Анализ проблем маркетинга и разработка управленческих решений

      - разработка и формулировка альтернатив;

      - выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

      - утверждение (принятие) решения;

      - организация работ по реализации решения - обратная связь.

      При выборе критериев для принятия решения  менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

      При этом необходимо помнить, что эффективность  принятия решения на среднем и  низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые  им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

      Цель  упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и  обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рис. 1).  

 
 
 
 

      

      Рис. 1 Процесс принятия решения

 

      Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

      Из  всех неопределенностей менеджеру  необходимо выбрать решение, которое  позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

      - стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

      - бинарное решение («да» или «нет»);

      - многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

      - инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2 Разработка и реализация управленческих решений

      2.1 Понятие процесса  принятия решения

      Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

      Следовательно, процесс принятия решения — это  процесс выбора лицом, принимающим  решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

      Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

      На  любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.  

      2.2 Стадии процесса принятия решений

      Типовые процессы принятия решений, реализуемые  в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая»  схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

      Типовой процесс принятия решений включает:

      - предварительное формулирование проблемы;

      - определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

      - выявление и установление ограничений;

      - составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

      - сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

      - точное формулирование поставленной задачи;

      - анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

      - разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

      - оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

      - принятие решения;

      - доведение решения до исполнителей;

      - выполнение решения и оценку результата.

      Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

      Наличие проблемы можно представить как  критическое рассогласование между  желаемым положением и реальным.

      Существуют  два подхода к определению  проблемы. Согласно первому проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

      Во  втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную  возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

      Индикатор проблемы —достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

      - осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

      - определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

      В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

      - последствия возникновения проблемы;

      - воздействие проблемы на организацию;

      - срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

      - мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

      - возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

      Этапы принятия управленческого решения.

      Диагностика проблемы включает в себя пять этапов (Рис. 2).

      Этап 1. Диагностика проблемы. Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.  
 

      Вот эти симптомы:

      - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.  

      

      Рис. 2  Этапы принятия управленческого решения 

      Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

      Второй  этап — установление причин возникновения  проблемы.

      С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

      Третий  этап — определение характера  проблемы.

      Это один из важнейших этапов диагностики  проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

      Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

      - при переходе на выпуск нового товара или услуги;

      - при изменении рыночного сектора;

      - при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

      - при изменении форм собственности;

      - при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

      Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура и значения параметров.

      Проблема  имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует  изменения функций, но уже не может  быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

      - при изменении маркетинговой стратегии;

      - разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

      - перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

      Проблема  носит параметрический характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

      Судить  о том, носит проблема внешний  или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.