Конкурентоспособность организации

 

    1.2 Процесс управления конкурентоспособностью является одним основополагающим  процессом управления.

    Управление конкурентоспособностью в наше динамичное время представляет сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь только сухими заученными формулами. Руководить должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Поэтому крайне важно уделять внимание на управление конкурентоспособностью. В процессе управления конкурентоспособностью применяют различные методы управления конкурентоспособностью.

    Методы конкурентной борьбы:

• Ценовой метод - основан на том, что в условиях рынка, насыщенного одинаковыми товарами, в конкурентной борьбе побеждает тот, кто первым снизит цены.

    Этот метод не является достаточно эффективным, т.к. конкуренты очень быстро реагируют на снижении цен и сами поступают таким же образом, а снижать цены до бесконечности не выгодно. Кроме того, российские покупатели считают, что данный товар не соответствует качеству.

• Неценовой метод конкурентной борьбы выдвигает на первый план более высокий, чем у других конкурентов, уровень качества товаров, экологическую чистоту, безвредность, надежность, более длительный срок службы, более современный дизайн, более высокий уровень сервиса и все это при неизменных ценах.

    В соответствии с Парижской конвенцией, актами недобросовестной конкуренцией (незаконной) является всякое действие, противоречащие законам честного бизнеса, т.е.:

• Промышленный шпионаж;
• Переманивание специалистов, владеющих производственными       секретами;
• Подделка товаров (фальсификация);
• Маркировка товаров чужим товарным знаком;
• Ложное утверждение, способное дескредетировать деятельность конкурента или его товар.

 
    

3. Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности, играют очень важную роль.

    Любое предприятие не существует в вакууме, т.е. на него постоянно влияют различные факторы, субъекты, активные силы.

    Все факторы можно подразделить на:

    - факторы, неконтролируемые фирмой (природные явления, экономическая ситуация в стране, НТП). Их предприятие только учитывает  в своей деятельности.

    - контролируемые факторы (предприятие имеет возможность контролировать свои внутренние резервы и процессы, происходящие внутри предприятия).

     

    В производственной среде организации анализируются:

• Производственная структура;
• Технология производства;
• Выпускаемый продукт, его конкурентоспособность;
• Сырье и материалы;
• Оборудование;
• Производственные кадры;
• Методы производства.

В управленческой среде анализируются:

• Структура управления (численность управленческого персонала и схема подчиненности);
• Функции управления;
• Процессы управления и управленческое решение;
• Методы и стили управления;
• Средства управления;
• Коммуникация.

К экономическим результатам деятельности предприятия относятся:

• Финансы предприятия;
• Издержки производства;
• Прибыль;
• Рентабельность;
• Валовой доход;
• Объем продаж продукта.

Внешняя среда организации состоит из микро- и макросреды.

• Поставщики - это организации преобразований входов и выходов. Основные разновидности входов: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих вход указанных ресурсов - это яркий пример прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.
• Потребители. Их значение для бизнеса очевидно - «потребитель - король на рынке».
• Конкуренты. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться на плаву.
• Законы и государственные органы. Каждая организация имеет свой правовой статус, является единоличным владельцем, самостоятельно ведет свои дела, знает какие налоги должна платить и соблюдает законы.
• Технология - технологические нововведения влияют на эффективность, с которой товар можно продавать; на скорость устаревания товара; на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию; на то, какого рода услуги и новые товары ожидают потребителей от организации.
• Состояние экономики - влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
• Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует в одной культурной среде, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности, традиции, которые влияют на организацию.
• Политические факторы для руководителей предприятия представляют особое значение.  Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент - политические обстановки - это группы особых интересов.
• Международное окружение - управление международным бизнесом рассматривается на все сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров и услуг, рабочей силы через национальные границы.

    Внутренняя среда организации:

• Цели - желанный результат, который стремиться добиться коллектив.
• Структура организации - это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет эффективно достичь целей организации.
• Задача - предписание работы, которая должна быть выполнена определенным образом и в определенные сроки.
• Технология - сочетание  квалификационных навыков, оборудования, знаний, необходимых для осуществления преобразований, информации, людях.
• Люди - наиболее значимый элемент внутренней среды. Цели организации достигаются через труд людей.

    Данные факторы влияют на организацию и реально отражаются на ее конкурентоспособности. Поэтому факторам, влияющим на конкурентоспособность организации необходимо уделять большое внимание. 

4. Стратегии конкуренции.

    Различают 4 основные роли, которые зависят от доли рынка.

    Доля рынка - отношение объема реализации товаров данной организации к общему объему продаж этого товара на определенном рынке.

    Роли на рынке:

1. Лидер на рынке - доля рынка 40% и более. Стратегия:
• Заботиться о качестве производимой продукции;
• Вводить инновации в производство;
• Создавать новинки товаров;
• Проводить интенсивный сбыт с использованием средств стимулирования;
• Введение ценовой войны;
• Активная реклама.

          2.  Претендент на лидерство - доля рынка 30%.

    Стратегия: претендент может либо предпочесть стратегию следования за лидером, т.е. он повторяет все действия лидера, либо атакующую стратегию, если у него достаточно сил и средств для введения открытой конкурентной борьбы (пример, он первый производит новый товар, первый снижает цены, реклама).

2. Последователь - доля рынка 20%.

     Стратегия его должна мирно существовать с лидером и претендентом. Для этой цели он идет на осознанный раздел рынка, т.е. сосредоточивает усилия на тех сегментах потребителей, которые выгодны для него, но неинтересны ни лидеру, ни претенденту.

3. Новичок. Доля рынка 10%.

    Стратегия зак5лючается в том, чтобы найти свободную нишу рынка, которая должна  отвечать следующим требованиям:

• Быть достаточно большой и иметь перспективы роста;
• Соответствовать возможностям фирмы;
• Быть прибыльной;
• Не интересовать других конкурентов.

 

5. Методика анализа и оценки конкурентоспособности.

    Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

    Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

    Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязать» к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей.
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона, оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии.
9. Анализ качества управляемой подсистемы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации.
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе её  стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.   

    В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации.

6. Направления повышения конкурентоспособности в различных условиях функционирования и развития рынка.

    Так как ранее уже сказано, что конкурентоспособность для организации играет очень важную роль, то необходимо для руководителей организации разрабатывать и осуществлять на практике направления повышения конкурентоспособности. Вот некоторые из них:

• Внедрение новейшей технологии, соответствующей НТП;
• Разработка мероприятий для осуществления стабильной работы организации;
• Система мероприятий по разработке товарного предложения;
• Подбор и расстановка кадров, а также работа по повышению их квалификации;
• Доступный и удобный уровень цен;
• Создание благоприятной психологической обстановки (уровень обслуживания);
• Соответствующий уровень культуры;
• Создание благоприятного имиджа предприятия;
• Создание мероприятий, способствующих стимулированию работы персонала;
• Интенсивное развитие оптовой и розничной торговли;
• Анализ комплекса маркетинга и др.

    Анализ комплекса маркетинга является неотъемлемой частью повышения конкурентоспособности организации. Анализ включает в себя: рекламу различного характера и вида, стимулирование потребителей, стимулирование посредников, стимулирование торгового персонала и т.д. Итак, на конкурентоспособность предприятия влияют такие факторы, как внешняя и внутренняя среда организации; специфический и экономический факторы, а также социальные и психологические.

    Таким образом, данные факторы направлены на повышение конкурентоспособности в различных условиях функционирования и развития рынка.

             2.Описание объекта исследования.

    ООО «фирма «Флора».

    2.1 Основные характеристики организации.

    ООО «фирма «Флора» - это коммерческая организация, созданная несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров.