Отчет по практике ОАО «МПОВТ»

Во всех случаях должна быть обоснована экономическая целесообразность таких действий, просчитано, что является более выгодным — собственное производство либо покупка полуфабрикатов, работ и услуг у сторонних или дочерних (зависимых) организаций.

Внешняя реструктуризация обеспечивается интеграцией или диверсификацией бизнеса и может осуществляться по следующим направлениям:

• вертикальная интеграция, предполагающая развитие бизнеса за счет приобретения или установления контроля над поставщиками или покупателями (если это не конечные потребители) продукции предприятия;
• горизонтальная интеграция, обеспечивающая приобретение или установление контроля над предприятиями-конкурентами;
• конгломератная диверсификация, т.е. приобретение или установление контроля над предприятиями, выпускающими иные виды продукции либо осуществляющими другие виды деятельности.

Развитие  рынков сбыта продукции может выражаться в концентрации бизнеса за счет:

• укрепления позиций на рынке, т.е. увеличения маркетинговых усилий для продвижения существующих продуктов на имеющихся рынках, увеличения доли предприятия на них;
• поиска новых рынков сбыта для уже существующих продуктов;

Развитие  продукта проявляется в концентрации или диверсификации бизнеса путем:

• производства новых разновидностей и новых видов продукции, предназначенных для реализации на уже освоенных рынках и ориентированных на потребителей уже существующего продукт предприятия;
• производства новых видов продукции на существующей технической и технологической базе с выходом на новые рынки сбыта;
• производства новых видов продукции на базе ранее не использовавшихся технологий, новых способов производства и предназначенных для реализации на новых рынках.

Использование ранее не применявшихся видов  ресурсов означает употребление в качестве основных элементов продукции или технологических процессов вновь созданных, ранее считавшихся недоступными или нерациональными для использования источников и видов ресурсов.

Проведение работы практически  по любому из рассмотренных направлений  требует соответствующего изменения организационной структуры управления предприятием, которое следует, как правило, осуществлять в направлении перехода от жестких, иерархических структур, используемых в период оперативного антикризисного управления, к гибким, адаптивным структурам при реализации стратегии развития.

 

На предприятии ОАО  «МПОВТ» в 2007 году определились следующие направления реструктуризации:

1. Продолжить работу  по созданию соответствующей новым правовым условиям организационной структуры управления ОАО, предусматривающей максимальную централизацию функций управления, которая позволит:

- снизить издержки  на содержание управленческого  и обслуживающего персонала;

- создать дополнительные предпосылки по усилению мотивации труда и материальной заинтересованности работников;

- создать систему контроллинга  за всеми видами издержек производства;

- повысить реальные  права и ответственность руководителей  всех уровней за принятые управленческие решения.

В настоящее время  централизованы функции бухгалтерского учета, материально-технического обеспечения, интегрированной автоматизированной системы управления, юридического обеспечения и другие.

2.Создать и совершенствовать  новый экономический механизм, основанный на выделении обособленных структурных подразделений и позволяющий внедрить систему взаиморасчетов между подразделениями и ОАО (ПТК СВТ, комбинат общественного питания, оздоровительные объекты).

3.Создать действенную  систему поиска, разработки и постановки на производство новых конкурентоспособных видов изделий, позволяющих в перспективе организовать эффективную хозяйственную деятельность Общества.

Выполнение указанных  направлений позволит в дальнейшем обеспечить загрузку производственных подразделений, сохранить кадровый потенциал, повысить заинтересованность работников в результатах труда и, в конечном итоге, устойчивое финансовое состояние Общества.

Руководство ОАО «МПОВТ»  в рамках антикризисной стратегии  ставит перед собой следующие цели:

1. Объединить персонал предприятия в единую команду, объединяемую задачами повышение эффективности работы, качества продукции и благосостояния персонала.
2. Постоянно совершенствовать номенклатуру продукции;
3. Увеличить продажи в информационных технологий, телекоммуникационного оборудования и товаров народно-хозяйственного назначения;
4. Совершенствовать работу маркетингового отдела;
5. Обеспечить экономию топливно-энергетических ресурсов;
6. Улучшить условия труда работающих.

Для реализации этих целей  необходимо обеспечить:

1. Эффективная система менеджмента качества;
2. Устойчивый рост объемов выпускаемой продукции;
3. Разработка и освоение новой конкурентоспособной продукции;
4. Техническое перевооружение производства внедрением новых технологий;
5. Реализация мероприятий по экономному использованию топливно-энергетических ресурсов;
6. Высокое качество изготавливаемой продукции и эффективность выполняемых работ и услуг;

Заключение

 

Предприятие ОАО «МПОВТ»  является крупным промышленным комплексом с большим потенциалом развития своей деятельности в основных направлениях, таких как связь и телекоммуникация, средства информационных технологий, изделия народно-хозяйственного назначения и товары народного потребления, а также в сфере новых технологий.

Организационная структура, разветвлена и структурно-распланирована, необходимая для наиболее эффективной организационной и управленческой деятельности предприятия. Под видами деятельности предприятие занимается производственной, маркетинговой, материально-технической, инновационной и другими видами деятельности.

Прогнозированию будущих  процессов уделяется достаточное  количество производственного времени. Материально-техническое обеспечение предопределяет результаты производства, поэтому эффективность деятельности предприятия невозможна без прогнозных оценок, показателей, равно как и финансово-экономический прогноз. Научно-техническое прогнозирование определяется опытно-конструкторскими работами по созданию новых изделий/оборудования/техники или модернизацией устаревшего оборудования, внедрением новых технологий, а также использование автоматизированных (информационных) технологий в производстве.

Примечательно, что на предприятии в первую очередь  ставится цель достижения определенного объема производства – темпа роста и других показателей, связанных с ним. При снижении спроса на изделия Общества проводится тщательный финансово-экономический анализ с целью изыскать средства. Это реализуется по средствам внедрения организационно-технических мероприятий: организационно-правовой реструктуризации, технического перевооружения производства, внедрения инноваций в организационно-управленческой, технологической сфере, маркетинговой деятельности, с целью оптимизации производства, сокращения затрат на производство продукции, финансовой устойчивости предприятия и всех сфер его деятельности.

Маркетинговая стратегия  ОАО «МПОВТ» направлена на повышение своей конкурентоспособности в отрасли, расширением существующих рынков, проникновением на новые рынки сбыта, обеспечением безубыточной реализации товаров.

 

Список использованных источников

 

1. Организационная структура управления ОАО «МПОВТ»;
2. Бизнес-план предприятия на 2007 год;
3. Программа развития на 2008 год;
4. Стратегия маркетинга ОАО  «МПОВТ»;
5. Прогнозирование материально-технического обеспечения ОАО  «МПОВТ»;
6. Инвестиционный план 2007год;
7. Государственная программ инновационного развития Республики Беларусь на 2007-2010 гг.;
8. Внешнеэкономическая деятельность;

 

Дополнительные источники:

2. Антохонова И.В. Методы прогнозирования социально-экономических процессов: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. - 212 с.
3. Смолкин А.П. Антикризисное управление: учеб. пособие/ АЛ I. СМОЛЬСККЙ. Минск: Соврем, шк., 2008. - 224 с.
4. Попов Р. А. Антикризисное управление: Учебник. – М.: Высш. шк., 2008. – 429 с.