Управление маркетингом фирмы

     3. Описать продукты или услуги, предоставляемых предприятием:

- наименование  продукта;

- преимущества  и недостатки;

- важнейшие  конкурентные преимущества.

     4. Определить потребителей предприятия  (целевые группы потребителей) и  оценить потенциал каждой целевой  группы 

     5. Сформулировать для каждой целевой группы потребителей ответы на следующие вопросы: причины, по которым клиенты покупают продукты или услуги предприятия; причины, по которым клиенты отказываются от покупки продуктов или услуг предприятия; описать способы продвижения продукции целевым группам потребителей, определить наиболее эффективные из них; проанализировать ценовую политику предприятия, как цены на продукцию предприятия отличаются от цен конкурентов; проанализировать систему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции; оценить вклад каждого продукта в покрытие общих издержек предприятия; определить типичные размеры сделок (крупные, средние, малые) и их объемы в денежном и натуральном выражении; определить приоритеты, сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал; определить точку безубыточности предприятия (минимальный допустимый объем продаж) в денежном выражении; рассчитать индивидуальный план продаж для каждого сотрудника; определить минимальное количество сделок, которое должно совершать компания за отчетный период; проанализировать эффективность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливается ежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию и на какую сумму; определить количество контактов, которое должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж; определить количество контактов и клиентов, которое должен обеспечить один сотрудник отдела продаж; определить такую систему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов; проанализировать, чем занимаются сотрудники службы маркетинга и сбыта в течении рабочего дня; с учетом данных анализа выполнения задач и функций определить состав и количество сотрудников отдела маркетинга и сбыта; проанализировать процесс продаж и определить критические стадии (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты). Которые требуют совершенствования;

     6. Разработать план маркетинга, в  котором отразить:

     - какие продукты продавать и  кому;

     - ценовая политика;

     - система распределения;

     - методы продвижения продукции,  как предприятие будет информировать  клиентов о своих продуктах  и услугах.

     7. Определить план продаж и другие  показатели, по которым будет  оценены результаты деятельности  подразделения маркетинга и сбыта.

     Для большей эффективности процесса продаж служба маркетинга должна регулярно  представлять в отдел продаж разработанные  программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группы потребителей.

     Несмотря  на то, что представленный выше перечень задач выглядит внушительно, это  только начало на пути создания эффективной  службы маркетинга и сбыта, но без  их реализации вряд 

     2.2. Принципы построения (совершенствования) организации управления маркетингом

     При совершенствовании организации  управления маркетингом на примере  отечественных предприятий целесообразно  учитывать основные закономерности перестройки оргструктур зарубежных компаний при переориентации их деятельности на основе концепции маркетинга. Мировая практика говорит о том, что целесообразно начинать перестройку оргструктуры управления компанией с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им выполняемых (особенно если речь идет о деятельности на внутреннем рынке). Отделы сбыта, помимо сбыта продукции и услуг, могут заниматься также продвижением товаров и отдельными маркетинговыми исследованиями. Вследствие этого на начальном этапе перестройки деятельности компании на принципах маркетинга выполнение функций маркетинга возлагалось на отдел сбыта в параллель с выполнением функций сбыта.

     При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует  различать два принципиальных среза  данной проблемы: развитие концепции  маркетинга применительно к внутреннему  и внешнему рынкам. Для компаний зарубежных стран заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом  обусловлено следующим:

- рыночные отношения являются господствующими в экономике этих стран, как на внутреннем, так и на международном рынках;

- развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рынки;

- схожестью для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

- требования к качеству и цене продукции диктуются потребителями как внутреннего, так и внешнего рынков.

     Для российских предприятий сложилась  принципиально иная ситуация относительно деятельности на внутреннем и международном  рынках. Поэтому организация маркетинговых  служб на основе расширения функций  и статуса отдела сбыта, на наш  взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта  типичных российских предприятий позволяет  сделать вывод о том, что вопросами  коммерческой деятельности на международном  рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой  ориентации относительно деятельности на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

     Практика  организации внешнеэкономической  деятельности на российских предприятиях говорит, что подразделение, управляющее  такой деятельностью, маломощно  и насчитывает 1-5 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг  во внешнеэкономической деятельности в этом случае — укрепление количественного  и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга по мере появления  практической необходимости в их осуществлении. В основу перестройки  работы подразделения внешнеэкономической  деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее.

     Должно  быть предусмотрено организационное  взаимодействие внешнеэкономических  подразделений предприятия с  другими звеньями системы управления предприятием. Такая взаимосвязь  обеспечит более эффективное  использование концепции маркетинга на внутреннем рынке.

     Одна  из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников  внешнеэкономических служб в  работе научных и технических  советов, в разработке планов освоения и выпуска новой продукции  на внутренний рынок. Рекомендуется  заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб  различные проекты и план и  т. п.

     Целесообразно рекомендовать создавать на предприятии  совет по маркетингу, включающий руководителей  ведущих служб и отделов предприятия. Главная задача такого совета —  анализ продуктового портфеля в целях: изъятия нерентабельных видов продукции; определения необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции; выделения соответствующих финансовых средств; д) анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.

     Лучший  способ эффективного решения проблем  выхода на международный рынок с  организационной точки зрения —  это использование матричных  оргструктур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности.

     Наращивать  численность служб маркетинга, видимо, следует постепенно, по мере развития маркетинговой деятельности и появления практических задач.

     Обычно  существуют достаточно жесткие штатные  ограничения, которые не дают возможности  создавать на предприятии развернутые  маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать следующий, сугубо практический подход к определению  численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого  персонала обычно составляет 10-15% от списочного состава предприятия. Примерно такой же процент должна составить  численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, равным, скажем, 600 человек, рекомендуется иметь численность маркетинговых служб, включая всех ее руководителей, составляющую 8-12 человек. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, их необходимо сильно агрегировать.

     Для предприятий, деятельность которых  осуществляется одновременно на нескольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают  однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых  служб применительно к отдельным  рынкам (назначаются лица, несущие  ответственность за маркетинговую  деятельность в целом на отдельных рынках).

     Если  предприятия выпускают продукцию  разнообразной номенклатуры, то специализацию  деятельности маркетинговых служб  целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответственности  за маркетинг отдельных продуктов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Таким образом, маркетинг является частью жизни каждого человека. В процессе маркетинга разрабатывается и производится набор товаров и услуг, обеспечивающий определенный уровень жизни общества. Поэтому важным моментом для правильной организации маркетинговой деятельности является управление маркетингом. Управление маркетингом предполагает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с определенными группами потребителей ради достижения определенных целей организации. Управление маркетингом часто называют управлением спросом. Таким образом, задачи управляющего по маркетингу является воздействие на уровень, время и характер спроса, ввиду того, что существующий спрос и спрос, который желает для себя фирма, могут не совпадать. Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти альтернативных подходов: концепции совершенствования товара, концепции совершенствования производства, концепции интенсификации коммерческих усилий, концепции чистого и социально-этичного маркетинга. Исходя из выше сказанного, эффективность управления маркетинговой деятельностью фирмы определяется достижением последней следующих целей: достижение максимально возможного высокого уровня потребления; максимально широкий выбор товаров, предоставляемых потребителям; максимальное повышение качества жизни общества в целом и отдельных потребителей. Интерес к маркетинговой деятельности и, соответственно, заинтересованность в наиболее эффективном управлении ею усиливаются по мере осознания все большим числом организации в сфере предпринимательства, международной сфере и некоммерческой сфере того, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке. 
 

     Список  литературы

     1. Алексунин,  В.  А.  Маркетинг:  краткий курс  :  учеб.  пособие  для вузов  /  В.  А.  Алексунин.  – М.  :  Дашков  и К.  – 2008. – 224 с.

     2. Андросова, О. Д. Маркетинговые технологии: Маркетинг : учеб.пособие / О. Д. Андросова. – М. : РИМ, 2007. – 214 с.

     3.  Багиев, Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г. Л. Багиев,

     В. М. Тарасевич, Х. Анн. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2007. – 736 с.

     4. Басовский,  Л.  Е.  Маркетинг:  курс  лекций  /  Л.  Е.  Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2004. – 219 с.