Анализ финансового состояния предприятия

      Только  после расчета рассмотренных  выше показателей и сравнения  их с нормативными значениями, учитывающими особенности отраслевой и общеэкономической специфики переходного периода, можно дать такую оценку финансового состояния предприятия, которую можно считать достоверной. 
 

1.2. Система управления финансовым состоянием предприятия 
 

      Управление  — функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

      Это определение можно распространить и на управление предприятием в связи  с тем, что именно управление позволяет поддерживать режим деятельности и реализовывать программы и цели предприятия. При этом принципы управления будут одни и те же и при управлении космическим кораблем, автомобилем, сапожной мастерской, в которой работает три сапожника, и громадным заводом, количество работников на котором составляет несколько тысяч или десятков тысяч человек.

      Очевидно, что управление происходит в системе  определенных координат, одной из которых  является время. В системе этих координат  задается траектория движения объекта управления, а целью управления является выработка таких действий, при которых каждое мгновенное значение параметров состояния объекта в виде определенных значений координат было бы как можно ближе к координатам заданной траектории в этот конкретный момент времени.

      В связи с тем что управление объектом происходит во времени, то естественно, что его необходимо представлять в виде некоторой фазной системы. Причем фазы управления следуют в  строгой очередности.

      Управление  любым объектом включает шесть фаз:

      1-я  фаза — фаза планирования;

      2-я  фаза — фаза учета;

      3-я  фаза — фаза контроля;

      4-я  фаза — фаза анализа;

      5-я  фаза — фаза выработки ряда  альтернативных решений или определение  оптимального решения;

      6-я  фаза — фаза реализации одного  или нескольких из этих альтернативных решений.

      Первая  фаза управления — фаза планирования — была, есть и будет одной  из самых важных. Это связано с  тем, что в процессе реализации работ, связанных с планированием деятельности объекта управления, необходимо учитывать не только параметры объекта управления, характеризующие его состояние, но и целый ряд параметров внешней среды, которые могут оказать существенное воздействие на конечные результаты управления.

      В процессе выполнения фазы учета собирается информация о конкретных значениях параметров, характеризующих состояние объекта управления. Эти параметры прямо или косвенно образуют систему координат, в которой определена траектория движения объекта управления. При этом основной задачей, стоящей перед субъектом управления (оператором или менеджером), является сбор конкретной достоверной и объективной информации о состоянии объекта управления.

      Основная  сложность на данном этапе заключается  в определении минимального объема и номенклатуры учитываемых данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки информации (в данном случае учетной информации) требуются средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и запаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения.

      Фаза  контроля предусматривает проведение работ по сравнению фактических  значений параметров с заранее заданными (плановыми). Таким образом, предполагается, что траектория движения управляемого объекта уже разработана.

      В то же время возможен вариант, когда  в процессе контроля приходится сравнивать данные, полученные в текущий момент времени, с данными, полученными в предыдущие моменты. Такие ситуации возникают, когда поведение одного или нескольких объектов рассматривается в динамике, и фактор времени является решающим. Наиболее ярким примером именно такой ситуации является управление противозенитной ракетой в процессе перехвата воздушной цели.

      В процессе реализации фазы анализа производится определение истинных причин, воздействие  которых привело к появлению  отклонений фактических параметров состояния объекта управления от координат заданной траектории в данный момент времени (плановых показателей).

      На  основании выявленных истинных причин отклонения на стадии выработки ряда альтернативных решений разрабатывается  ряд допустимых решений, где целевыми функциями, а также граничными и  начальными условиями будут выступать параметры, которые описывают состояние объекта управления.

      Однако  необходимо учитывать тот факт, что  в любом случае наблюдается ограниченность ресурсов. Такая ограниченность требует  поиска оптимального решения. С этой целью определяется критерий оптимальности, граничные и начальные условия с использованием той информации, которая была собрана на фазе учета.

      На  стадии фазы реализации принятого решения  осуществляется выполнение выработанного  оптимального решения или нескольких выработанных решений. На этой стадии также определяются необходимые силы и средства, а также порядок реализации выработанного решения. Субъекты управления выполняют принятое решение, используя выделенные силы и средства.

      Проецируя все вышесказанное на управление предприятием, необходимо сказать, что для его нормальной деятельности необходимо одновременно осуществлять техническое управление, управление персоналом, финансовое управление и ряд других видов и форм управления.

      Таким образом, финансовое управление предприятием является частным случаем управления объектом.

      Финансовым  управлением на предприятии должен заниматься финансовый менеджер. Однако не секрет, что часть его функций  вольно или невольно перекладывается  на главного бухгалтера. Особенно это  характерно для предприятий малого или среднего бизнеса, где роль финансового менеджера играет директор предприятия.

      С нашей точки зрения финансовый менеджер является одной из ключевых фигур  в команде менеджеров предприятия. Дело в том, что финансовые результаты деятельности предприятия есть интегрированное отражение в денежном выражении деятельности всех членов команды менеджеров. Поэтому одной из основных задач финансового менеджера является интерпретация финансовых результатов своим коллегам по команде.

      Если  же финансовый менеджер этого не делает, то это означает, что все остальные члены команды менеджеров не знают о том, каковы результаты их работы и, следовательно, вклад в общее дело. То есть налицо современный крыловский вариант сотрудничества лебедя, рака и щуки.

      Чтобы обеспечить каждого руководителя соответствующей информацией, нужна единая база данных, доступ к которой жестко регламентирован. Это связано с тем, что для работы финансового менеджера с маркетологом требуется один набор показателей, с главным технологом — другой, со снабженцем — третий и так далее. Это только то, что касается членов команды менеджеров, но есть еще и владельцы, которым нужна совсем другая информация. Кроме того, следует еще учитывать особенности информации на каждом этапе управления.

      Первая фаза финансового управления — планирование деятельности предприятия.

      С точки зрения финансового управления по периодичности все планирование можно разделить на:

      - текущее планирование (периодичность — до одного месяца);

      - бюджетирование (ежемесячное планирование денежных потоков на предприятии на срок до одного года).

      Бюджетирование  представляет собой составление  бюджетов доходов и расходов. При  составлении этих бюджетов должны учитываться  условия продаж продукции, экономически обоснованные нормы запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасов готовой продукции и объемов незавершенного производства.

      - бизнес-планирование развития предприятия (на срок от 3 до 5 лет).

      На  многих предприятиях текущее планирование все же ведется, но как бы в силу инерции (еще не забыта сложившаяся система, возникшая в эпоху централизованного планирования). Бюджетирование внедрено на очень ограниченном числе предприятий, что связано с многими проблемами, возникающими при внедрении бюджетирования. А вот бизнес-планирование развития предприятия практически отсутствует.

      Причины отсутствия бизнес-планирования развития предприятия сводятся к следующему:

      - в условиях рыночной экономики требуется детальное изучение рынка (его объем, потребители, конкуренты, поставщики, партнеры), при этом полученные результаты анализа рынка носят не абсолютный характер, а являются основанием для определения вероятностей проявления того или иного события;

      - отсутствие методики разработки бизнес-планов развития предприятия несмотря на наличие методики разработки бизнес-планов инвестиционных проектов, которые предоставляются как потенциальным инвесторам, так и в учреждения банков (для получения кредитов). При этом все попытки применить эти методики для разработки бизнес-планов развития предприятия не дают положительных результатов;

      - руководство предприятия не видит для себя большой пользы в наличии бизнес-плана развития предприятия, так как не рассматривает планирование как составной элемент управления предприятием.

      С нашей точки зрения необходимость разработки именно бизнес-плана развития предприятия связана с тем, что основной целью разработки бизнес-плана инвестиционного проекта является расчет экономической эффективности предлагаемого проекта, а основной целью бизнес-плана развития предприятия является установление соотношений между важнейшими показателями. Только такой подход гарантирует сохранение жизнеспособности данного предприятия.

      Как видно, цели разные, следовательно, и  методы их достижения разные. А это  означает, что и структура и содержание таких бизнес-планов также будет разной.

      Но  бизнес-план является документом долгосрочного  планирования (3—5 лет). Для того чтобы  бизнес-план развития предприятия не остался просто красивым пожеланием, он должен опираться на результаты ежегодного бюджетирования, результаты маркетингового анализа рынка, результаты финансового, управленческого и бухгалтерского учетов, с одной стороны, и ежегодно корректироваться на основании результатов ежегодного бюджетирования — с другой.

      Вторая  фаза финансового управления — финансовый учет.

      Принципиальная  особенность данного учета заключается  в том, что информация, поступающая  от разных служб предприятия, должна быть пригодна для использования, а  поэтому обладать рядом свойств. Важнейшими из них являются объективность, достоверность и периодичность.

      Первыми двумя характеристиками изучаемая  информация начинает обладать только после того, как произошло конкретное событие, а периодичность информации зависит от рассматриваемого периода. Если одна и та же информация о ситуации в цехе нужна начальнику цеха за текущие сутки, то менеджеру по финансам — за более длительный период, так как ему необходимо реагировать не на отклонение конкретного показателя в конкретный промежуток времени, а на тенденцию, которая складывается за более длительный отрезок времени.

      Хотя  финансовый учет по своим целям и  задачам значительно отличается от бухгалтерского учета, однако он в  значительной степени опирается  на данные бухгалтерского учета. При  этом используются данные главной бухгалтерской книги или оборотно-сальдовой ведомости.

      В процессе выполнения работ на фазе учета финансовый менеджер должен получить и обработать информацию о финансовом состоянии предприятия, причем количество учитываемых показателей должно быть таким, чтобы можно было сформировать систему граничных и начальных условий. И чем больше будет таких условий, тем более реалистичным окажется принимаемое оптимальное решение.

      Третья  фаза финансового управления предприятием — фаза контроля — предусматривает  сравнение фактических данных учета с заранее заданными (плановыми). Такими данными на предприятии всегда являются нормативы.