Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного  номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы  на другие должности.

   Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

   Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими  ресурсами предусматривают наличие  в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Приморская, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

  3.1 Предложения по  совершенствованию  системы повышения  мотивации персонала и их эффективность.

      На  основании проведенного анализа  действующей системы мотивации  персонала в гостинице Приморская, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

      Структура управления

   В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

      1. введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий –это тоже, в основном,  кадровая работа;

      2. введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

      3. упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

      4. введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей. 

      Система материального стимулирования

   Опираясь  на изложенное выше  можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию  системы премирования.

   Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а  именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет  внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

   Повышение удовлетворенности  трудом

      Удовлетворение  как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

   Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
• горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
• обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

   Первый  метод помогает предприятиям индустрии  гостеприимства проводить более  гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

    Расширение  труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций  индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

   Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью  их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

    Применение  всех этих методов может оказаться  эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

    В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет иметь также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров. 

      Обучение  персонала

    Особенности деятельности ресторана, а также  стоящие перед ним цели выдвигают  принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

    Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают  перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

    Цели  обучения персонала ресторана: поддержание  необходимого уровня квалификации персонала  с учетом требований существующего  рынка услуг и перспектив его  развития; сохранение и рациональное использование профессионального  потенциала; повышение конкурентоспособности  услуг на основе распространения  знаний и опыта применения эффективных  методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального  уровня персонала; создание условий  для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации  к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование  необходимых для эффективной  работы навыков и умений.

    Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы  подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального  уровня персонала.

    Виды  обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование  их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

      Роль и задачи кадровой службы  ресторана в процессе организации  обучения и повышения квалификации  персонала:

    Кадровая  служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

    Направления деятельности кадровой службы по организации  процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей  квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

    Постоянное  повышение квалификации и профессионального  мастерства – прямая служебная обязанность  всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению  квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

    Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

• индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
• групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

      В основе управления персоналом лежит  принцип эффективного использования  личностного потенциала, который  реализуется по трем главным направлениям:

    Создание  необходимых условий для всестороннего  развития личностного потенциала человека;

    Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации  потенциала работников предприятия  на достижение стоящих перед ним  задач;

    Постоянное  и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

    Основные  направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала  в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в  соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости  оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

      Должностные инструкции

    Не  маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что  должностным инструкциям не предается  серьезного значения, хотя их введением  достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие  и специальные.

      Общие:

• Рациональное разделение труда;
• Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• Укрепление служебной дисциплины в организации;
• Повышение эффективности деятельности организации;

      Специальные:

• Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
• Разрешение трудовых споров.

      Должностная инструкция – это  организационно-правовой документ, в котором определяются основные  функции, обязанности, права и  ответственность сотрудника организации  при осуществлении им деятельности  в определенной должности. Она  составляется по каждой штатной  должности, носит обезличенный  характер и объявляется сотруднику  под расписку при заключении  трудового контракта. 

    Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При  разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.