Проведение мероприятий по введению изменений в организации

Те же, кто готов к переменам обычно говорят:

• Когда начнем?
• Как бы нам разузнать об этом побольше?
• Мы всегда сможем сделать это по-другому.
• Чего мы не учли?
• Как мы сможем оценить результаты?
• Я должен подумать есть ли альтернативы.

По мнению Джеймса О`Тула, существует масса причин, по которым люди сопротивляются переменам. Эти причины перечислены ниже /4/:

Тридцать  три причины сопротивления переменам по Джеймсу О`Тулу

• Гомеостаз. Изменение — это состояние неестественное.
• Сила прецедента. Статус кво сомнению не подвергается: доказать, что у вас что-то не в порядке должны те кто добивается изменений.
• Инерция. Для изменения курса требуются значительные усилия.
• Успокоенность. Большинство людей вполне устраивет текущее положение дел.
• Незрелость. Условие для изменений ещё не созданы; их время ещё не пришло.
• Страх перед неизвестностью.
• Своекорыстие. Изменения могут быть хороши для кого-то, но не для нас.
• Неуверенность в себе. Мы не готовы к новым задачам.
• Шок. Ошеломленные переменами, мы впадаем в панику и начинаем сопротивляться.
• Скепсис. Мы считаем, что любые изменения могут быть только поверхностным, косметическими и иллюзорными, так стоит ли их затевать?
• Дефицит знаний. Мы не знаем, что и как нужно менять.
• Человеческая природа, отсутствие необходимого для измененений альтруизма. Люди склонны к конкуренции, агрессивны, корыстны, эгоистичны.
• Цинизм. Мы подозреваем, что у агента изменений есть свои мотивы.
• Особые соображения. Мы боимся, что, хотя на бумаге все хорошо, в жизни все окажется по-другому.
• Гений-одиночка, противостоящий толпе посредственностей. Люди со средними умственными способностями не могут уловить глубокий смысл перемен.
• Самолюбие. Люди не любят признавать, что были не правы.
• Нацеленность на быстрые результаты. Люди не желают долго ждать, когда их усилия будут вознаграждены.
• Близорукость. Мы не можем понять, что в конечном счете изменения нам только на руку.
• Лунатизм. Многие из нас не понимают, какую жизнь ведут.
• Снежная слепота. Групповое мышление или социальный конформизм.
• Коллективная фантазия. Нас ничему не учит опыт, и мы ко всему относимся.
• Шовинистистическая жилка. Правы именно мы, а те кто хочет нас изменить, ошибаются.
• Ложное представление о своей исключительности. Где-нибудь изменения, может, и дадут результат, но только не у нас.
• Идеология. У нас другой взгляд на жизнь и диаметрально противоположные моральные ценности.
• Институционализм. Индивидуумы могут меняться, а группы — нет.
• Natura no facit saltum. Природа скачков не делает
• Преклонение перед авторитетами. Кто мы такие, чтобы сомневаться в правоте своих руководителей, которые проложили наш нынешний курс?
• «У изменений нет сторонников». Меньшинство гораздо больше заинтересовано в сохранении статус-кво, чем большинство — в осуществлении перемен.
• Детерминизм. Ничто и никто не может гарантировать получение желаемого результата.
• Сайентизм.Уроки истории представляют чисто научный интерес и поэтому ничему не учат.
• Привычка.
• Сила обычая. К тем, кто предлает изменения, относятся как к нарушителям обычаев.
• Человеческая глупость.

В большинстве  случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или  иными предлогами) участвовать в  нововведении, до имитации активности с

одновременной демонстрацией того, что новшество  не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:

·        «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются  только некоторые элементы.

·        «Вечный эксперимент». Если перед  широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.

·        «Отчетное внедрение». Оно состоит  в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при  этом бывает трудно выявить.

·        «Параллельное внедрение». Имеет  место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника». Поскольку большинство организаций  имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных  уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно  сила сопротивления членов организации  зависит от трех основных обстоятельств:

·        степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;

·        скорости и интенсивности процесса изменений;

·        характера и масштабов угрозы власти /1/.

Если  не отреагировать на такое сопротивление, оно может полностью сорвать  процесс преобразований. Сопротивление переменам и выражение недовольства нередко проходят через следующие шесть фаз:

1. Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно.
2. Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится.
3. Раздражение. Если планы остаются в силе, людям это не нравится, и они уходят.
4. Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.
5. Депрессия. Когда выясняятся, что план будет реализован полностью, людям приходится с этим смириться, но у них.
6. Принятие.  Изменения становятся  реальностью, и люди начинают говорить: «Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться».

Эти различные  фазы нужно вовремя распознать, чтобы  суметь принять надлежащие меры. В  фазах пассивности и депрессии  руководство должно проявлять понимание и быть открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия. Именно поэтому к реализации проектов организационных изменений нужно привлекать тех, кто их полностью поддерживает /4/.

Чтобы постоянно выявлять области сопротивления, можно использовать метод анализа  силового поля /4/. Он предполагает определение движущих сил, которые способствуют изменениям  или делают их более вероятными , и противодействующих сил, т. е.точек сопротивления или препятствий на пути преобразований. Пример анализа силового поля представлен в таблице 1. 
 
 
 
 
 
 
 

 Таблица 1. Пример анализа силового поля

 

В менеджменте  рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при

проведении  изменений /5/.

1. Образование  и консультирование. Этот способ  предполагает открытое

обсуждение  идей и мероприятий, дающее возможность  членам коллектива убедиться в необходимости  перемен до того, как они будут  проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если вэтот процесс вовлечено много людей.

2. Участие  и привлечение. Данный способ  предполагает, что возможные

противники  должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это  даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа –может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь  и поддержка. Нередко сотрудники  нуждаются в советах, которые

помогут им преодолеть вызываемые изменениями  страх и беспокойство.

Руководитель  может оказать эмоциональную  поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры  и соглашения. Для обеспечения  одобрения новшества организуется  обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация.  Предполагает предоставление лицу, которое может оказать

сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почемуэто делается. 

4. Мероприятия по  проведению изменений  в организациях 

Проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий:

1. Внушение необходимости перемен

• Изучение рынка и конкурентов
• Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

Создание  команды реформаторов

• Формирование группы с достаточными полномочиями
• Обеспечение слаженной работы группы

Видение перспектив и определение  стратегии

• Создание концепции будущего
• Формулирование стратегии реализации перемен

Пропаганда  новой концепции будущего

• Пропаганда новой концепции и стратегии перемен
• Выработка эталонной ролевой модели поведения

Создание  условий для широкого участия сотрудников  в преобразованиях

• Устранение препятствий
• Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен
• Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

Получение скорых результатов

• Планирование видимых всем выигрышей
• Умение добиваться этих выигрышей
• Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)

Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

• Замена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политики
• Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту
• Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений

Укоренение изменений в корпоративной культуре

• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства
• Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений
• Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности

Иногда  дело осложняется необходимостью принятия срочных кризисных мер, связанных  с угрозой необратимых потерь для деятельности организации в  целом. Такие ситуации возникают, как  в результате тяжелых ошибок самих менеджеров (ошибки в управлении оборотным капиталом и кризис ликвидности активов, тяжелые системные конфликты между менеджерами верхнего уровня, санкции поставщиков и кредиторов в результате ненадлежащего исполнения взятых обязательств и т.п.), так и в результате внезапного возникновения внешних неблагоприятных обстоятельств (финансовые кризисы, резкие изменения политического строя и т.п.). Во всех таких случаях требуется проводить срочные изменения. Наиболее важными являются следующие группы мероприятий: