Проведение мероприятий по введению изменений в организации

• Достижение контроля.
• Разработка прогнозов движения денежных потоков.
• Централизация финансового контроля.
• Немедленное достижение контроля над оборотными средствами (все чеки подписывает "менеджер по преобразованию".
• Введение инвентаризационного учета.
• Дебиторский контроль с анализом сроков и кредитной политики.
• Улучшение системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества.
• Установление и поддержание отношений доверия с основными участниками (банками, акционерами, поставщиками, профсоюзами, потребителями и работниками).
• Оценка существующих менеджеров и в случае необходимости их замена.
• Оценка состояния дел.
• Пересмотр маркетинговой стратегии и отказ от убыточных продуктов и неперспективных сегментов рынка.
• Реструктуризация.
• Составление плана действий с приоритетами.
• Осуществление необходимого организационного изменения.
• Мотивация руководства и работников.
• Установление или улучшение финансовых схем.

 

5. Методы мотивации людей и стимулирования изменений. 

1. Постоянно проверяйте готовность людей к переменам. Проведите со служащими ряд совещаний для обсуждения новых методов работы, активно их пропагандируйте. Говорите с работниками честно и откровенно, изъясняйтесь понятно и не противоречьте себе ( т. е. говорите всем одно и то же). Четко укажите, что можно обсуждать, а что нет. Устно и письменно информируйте  о новых методах работы и сотрудников организации, и внешние заинтересованные стороны. Применяйте брошюры, бюллетени, и другие материалы. Старайтесь, чтобы ваше послание было простым, используйте аналогии  и примеры из практики     /6/.
2. Объясняйте необходимость перемен; сотрудники организации должны быть убеждены в том, что изменения жизненно нужны. Для этого проще всего сравнить свою организацию с ее более успешными конкурентами. Другой способ — узнать, чем недовольны потребители, и использовать это, чтобы доказать снижение эффективности работы. В исключительных случаях надо показать, что речь идет о выживании организации в долгосрочной перспективе. В таких случаях нужно, чтобы люди считали сложившееся положение тяжелым. Важно, чтобы они поняли, что организация работает плохо, и были недовольны нынешней ситуацией. Тогда в то, что изменения уже назрели, поверят даже скептики. Роль убежденности людей в необходимости перемен можно проиллюстрировать приведенной ниже формулой (вариант формулы Джекобса):

С = АхВхD,

где:

А — неудовлетворенность сложившимся положением дел,

В — четкая формулировка целей изменения,

С — вероятность того, что изменения удастся успешно осуществить,

D — первые конкретные шаги по достижению целей.

Эта  формула показывает следующее: чтобы  успешно осуществить изменения, жизненно важно (А) убедить людей  в необходимости перемен; нужно  предпринять решительные действия. Примеры таких действий приведены ниже:

Эффективные способы убедить служащих в необходимости  изменений.

3. Подводите под важные предложения надежные обоснования и сообщайте служащим заметное улучшение результатов; нужно предложить им четкое решение.
4. Ясно показываете, как будут происходить изменения, используйте продуманный план действий, и поясняйте намеченные шаги. По мере осуществления перемен регулярно обеспечивайте служащих достоверной информацией.
5. Организуйте обучение для развития новых навыков: межличностного общения, ориентации на потребителей, работы в команде и др.
6. Привлекайте служащих к планированию изменений и информированию о них; для успешного осуществления перемен необходимо одобрение и участие служащих. Без постоянного вовлечения людей любой проект обречен на провал. В конце концов, эффективность стратегии зависит не только от её качества, но и от одобрения её служащими. В данном случае я имею в виду хорошо известную формулу: эффективность = качество х одобрение.
7. Поощряйте тех, кто добивается результатов, при этом формы морального поощрения (такие как похвала и признание) предпочтительнее форм материального поощрения (деньги). Джули Бик, ссылаясь на свой опыт работы в Microsoft, говорит по этому поводу: «Похвалой можно добиться много, и хвалить дешевле и проще, чем повышать в должности или продвигать по службе. Похвала повышает мораль и способствует тому, что ваша команда будет работать ещё усерднее, потому что они поймут, что их ценят». Возможно несколько форм морального поощрения. Ниже приведены различные способы сказать «спасибо» и воодушевит тех, кто этого заслужил.

Некоторые способы стимулирования служащих

Индивидуальные  вознаграждения

• билеты на различные мероприятия
• поездки в уик-энд
• посещение корпоративного мероприятия
• обед или ужин в городе
• посещение в уик-энд салона красоты или оздоровительного центра
• посещение семинара
• подписка на журнал

Вознаграждение  группы за достигнутые  промежуточные результаты

• вечеринка в офисе с вручением наград
• ланч с персоналом и партнерами в хорошем ресторане
• футбольный матч
• тематические дни для развития коллективизма
• дни футболок
• дни уродливых  галстуков
• маскарад (например на Хэллоуин)

Символические подарки

• футболки с логотипом компании
• спортивные сумки
• кофейные кружки
• пивные или винные бокалы
• наборы ручек и карандашей

Организация питания ( для специальных мероприятий)

• сандвичи
• специальные завтраки
• пицца
• перерывы на ланч
• пончики

8. Дайте проекту реорганизации звучное название, чтобы служащие чувствовали, что у них есть реальная цель, к которой они могут стремиться, и мечта, которую необходимо воплотить.

9. Начните осторожно с реализации пилотного проекта и потренируйтесь на нем. Для начала выполните самое простое, то, что может быстро дать результат.
10. В соответствии с принципами TQM добейтесь поддержки на высших уровнях управления организации. Высшие менеджеры должны активно участвовать в пропаганде проекта изменений. Включите этот предмет в повестку ежемесячных совещаний команды управляющих. В этой связи необходимо учитывать следующее:

• значительные изменения можно осуществить, только если их поддерживают в верхах;
• если главный исполнительный директор постоянно выступает с пространными заявлениями, а управляющие придумывают программы, которые только отвлекают служащих от реальных мероприятий по осуществлению изменений, это порождает у людей цинизм.
• реальная приверженность делу и готовность учиться на всех уровнях организации имеют гораздо большее значение, чем поддержка высшего руководства. Если авторитет руководства используется неразумно, это уменьшает возможность воспитания у служащих приверженности делу и готовности к обучению.

11. Начните процесс непрерывного улучшения, обучения и развития с высшего уровня управления и используйте послойный подход, чтобы охватить низшие уровни управления. /6/

12. Устраняйте все, что отрицательно сказывается на моральном климате и мотивации людей в организации. На практике противники перемен тормозят, бойкотируют и саботируют работу, пользуются старыми правилами, строят тайные планы, предоставляют неверную информацию, уклоняются от выполнения новых заданий и изображают из себя жертв. Тем, кто мешает или противится преобразованиям, нужно помочь изменить их позицию. Если же это не получается, их нужно по возможности перевести на второстепенные роли в компании или даже уволить. Не бойтесь принимать такие меры, поскольку, как показывает опыт, «гнилые яблоки» в организации могут полностью сорвать реализацию проекта изменений. Поэтому такие меры не следует откладывать.
13. Наделяйте руководителей и команды полномочиями и делайте их собственниками процессов, за которые они отвечают.
14. Сделайте служащих акционерами, чтобы они вели себя как владельцы компании.

 

6. Экспресс-анализ условий осуществления изменений

Прежде  чем начать осуществлять изменения, надо проверить, имеются ли для этого  благоприятные условия, необходимо изучить проблемы, которые могут возникнуть во время проведения преобразований. В таблице 2 представлен вопросник, позволяющий провести экспресс-анализ исходных условий для осуществления проекта изменений /4/. Если общая сумма баллов близка к 60, то условия для изменений хорошие. Если же сумма баллов не превышает 20, вероятность того, что перемены пройдут успешно, невелика. Если большинство ответов «нет», реализация проекта столкнется с трудностями.

Я заполнила  данный вопросник для  строительной организации, в которой я работаю, чтобы получить представление об имеющихся в компании условиях для проведения изменений. 

Таблица 2. Форма для экспресс-анализа

 

Сумма баллов составила 34. Это означает что  моя компания ещё не готова к эффективным  изменениям. Компании необходимо уделить  больше внимания тому, чтобы обеспечить поддержку этих инициатив. Прежде чем  приступать к осуществлению изменений, следует ещё раз разъяснить служащим необходимость перем, информировать людей о связанных с ними преимуществах и их возможных последствиях, а также привлечь к этой работе ключевые фигуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

В первую очередь  можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации  является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может  служить серьезным  механизмом поддержки  и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

                                                                       
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Попов С.Г. Социальный менеджмент: учебное пособие,   Издательство: «Ось-89», 2009.  163 с.

2. Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 192 с.

3. О. В. Викулина. Теория и практика психологии управления. Издательство: «Владос-Пресс», 2008, 220 с.

4. Хьюберт Рамперсад.  Общее управление качеством: личностные  и организационные изменения/Пер.  с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.– 256 с.: ил.