Анализ и проектирование организационной культуры организации на примере ОАО "УфаНет

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение [9].

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой  - находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), т.е. культура является и результатом, и процессом одно­временно. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насиль­ственным путем, угрожают стабильности организации [10].

Культура влияет на эффективность организа­ции. Система ценностей, принятая в организации, оказывает воз­действие: на установку четких ориентиров для принятия решений; создание атмосферы доверия; определение приоритетов в работе; повышение квалификации работников; пресечение интриг; определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную сис­тему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, по­литике и принимаемых решениях.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.

Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибу­ты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и прочие; промежуточный состав­ляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен фи­лософией.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирова­ние специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социаль­но-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлеж­ность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает к организации других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм пове­дения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в слож­ных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всего поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий, достигается, например, за счет включения в культурный контекст высок к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Воспитательная функция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит задерживаться.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловим оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции [11].

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членами организации, так и под влиянием социального и делового окружения, наци государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

1.5 Модели управления организационной культурой (модель Г. Хофштеда, модель Лэйн и Дистефано, модель Оучи (Теория Z))

Мы знаем, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рисунок 3).

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Рисунок 3 Основы управления организационной культурой

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней организаций. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры – «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании [13].

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой        предполагает        возможность        через        постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

Можно выделить следующие рекомендации менеджерам.

Обращайте    особое    внимание    на    нематериальные,    внешне
невоспринимаемые      аспекты      организационного      окружения.
Глубоко укоренившиеся  в людях предположения  и  ценностные
ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в
системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который
помогает понять организационное «зазеркалье».

Скептически    относитесь    к    предложениям,    призывающим    к
быстрой трансплантации или трансформации культур.

Старайтесь понять значимость важных организационных символов
(название компании, логотип, лозунги).

Прислушивайтесь к историям,  рассказываемым  в организации,
анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре
организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с
их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.Хофстидом и основанный на пяти переменны:

–              дистанция власти;

–              индивидуализм;

–              мужественность;

–              стремление избежать неопределенности;

–              долгосрочность ориентации.

Так,   под   первой   переменной,   названной   дистанцией   власти понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которая ассоциируется почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».