Методы управления планированием в организации

 
 

Определение основных целей системы оценочных индикаторов

 
 
 
 
 
 
 
 

 

  Формирование стратегий системы оценочных индикаторов

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

 
 
 

 
 
 

 

 
 
 
 
 

 

 

 

 

 
 
 

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:

2. Планировать все  аспекты бизнеса.

 

Создание  и управление Сбалансированной системой оценочных  индикаторов

На следующей иллюстрации дается примерный состав участников процесса создания и управления Сбалансированной системой оценочных индикаторов.

Путем каскадного распределения общей стратегии  организации по всем ее уровням сверху - вниз достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы. Именно поэтому обязанности и критерии, связанные со стратегиями, должны быть заданы на всех соответствующих уровнях любой организации.

Одним из способов достижения интеграции является первоначальная разработка корпоративной ведомости сбалансированных показателей, шаблон которой затем используется для создания других ведомостей в рамках организации. Таким образом, обеспечивается их взаимосвязь с корпоративными задачами и сохраняется стратегическое видение целей.

 
 
 

 
 
 

 

 

 
 
 
 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

При интеграции ведомостей, созданных на различных  уровнях организации, следует учитывать  все имеющиеся бизнес-измерения, а также специфику организационной  структуры.

Дэвид Нортон и  компания Renaissance Worldwide выделили 7 факторов эффективного внедрения программ Balanced Scorecard, приведших к успеху на ряде предприятий:

1. Сделайте  Сбалансированную систему оценочных  индикаторов инструментом мобилизации  организации и проведения перемен.

2. Создавайте  ведомости сбалансированных показателей,  которые описывают стратегию.

3. Интегрируйте  отдельные ведомости для создания  обобщенной ведомости уровня  организации.

4. Обеспечьте  постоянный обмен информацией,  приводящий сотрудников в действие  и мотивирующий их.

5. Соотнесите  личные цели, стимулы, знания и навыки со стратегией.

6. Свяжите  ресурсы, бюджеты и инициативы  со стратегией.

7. Создайте  условия для обратной связи,  содействующей обучению и обмену опытом.

Правило № 3: связывать операционные бюджеты со стратегическими  целями

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:

3. увязывать операционные  бюджеты со стратегическими  целями

СТРАТЕГИЯ

КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

ЦЕЛИ, КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ  ЭФФЕКТИВНОСТИ

 
 

• Акцент  на измерителях отражающих эффективность
• По возможности, используйте завышенные цели
• Связывайте стратегические цели с внешней средой

 

     Независимо  от того, какие методологии используются компанией, обязательно выстраивание бюджета в соответствии со стратегическими целями.

Как правило, бюджетирование и последующее составление отчетов  осуществляется по т.н. центрам затрат/ответственности. Иногда требуется большая детализация: например, по продукту, клиенту или производственной линии.

 

 

Такой подход является обоснованным с точки зрения контроля, однако не может служить инструментом оценки успешности реализации стратегических инициатив. Это достижимо только в том случае, если инициатива становится фокусной точкой, т.е. имеется возможность составления бюджета для каждой инициативы по определенным параметрам (критериям) и связанным с бизнес - измерениям (например, продукту).  При таких условиях составители бюджета могут разрабатывать бюджеты по определенному направлению (инициативе). После их консолидации менеджмент имеет возможность оценить соотношение затраты – результаты по каждой отдельной инициативе и определить прогресс в реализации стратегии.

При сборе фактических  результатов на первый план выходит  анализ эффективности затрат. Это включает сбор детальной информации на самых нижних уровнях и сравнение результатов с показателями предшествующего года.

 

Правило№ 4: назначить ответственных  по каждой из целей

СПИСОК  «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:

4.назначить  ответственных по каждой из целей

 

• < 40 счетов/ показателей  одному составителю  бюджета
• назначить ответственных за контроль показателей
• связать достижение целей с оплатой труда

 
 

Важную роль в процессе бюджетирование играет распределение  ответственности внутри организации. Как правило, цели достигаются только тогда, когда имеется лицо, ответственное  за их достижение.

• Максимальное число счетов, закрепленных за каким-либо составителем бюджета, не должно превышать 40.

• При возможности, используйте т.н. "гибкую формулировку" цели. Так, например, целью может  быть удержание расходов в пределах 15% от доходов. В традиционном бюджетировании доходы задаются как некий ''потолок", предел, которого следует достичь. Если заданная доходность достигается, то цель считается выполненной. При этом обычно расходуются все средства, заложенные в бюджет как затраты, хотя некоторые из них были не нужны. "Гибкая формулировка" цели с большей вероятностью поможет составителю бюджета достичь её. В продолжение приведенного выше примера: составитель бюджета может потратить больше, если увеличено целевое значение доходности. Аналогично при сокращении расходов может быть приемлемым недополучение доходов.

• Если кто-либо является ответственным за достижение цели, то он должен быть наделен соответствующими полномочиями.