Структурный подход к организации

     Организация - это целостный комплекс взаимосвязанных  элементов и особое единство с  внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Из всего многообразия определений понятия «организация»  можно выделить следующие:

• организация как объект обладает упорядоченной внутренней структурой. В ней сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения;
• организация как процесс связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей их выполняющих.
• организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;
• организация как группа людей с общими целями.

     Соединив  эти характеристики можно получить практическое определение организации: организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей. Существует несколько подходов к анализу организации как объекта управления. Одним из старейших является структурный подход 

Сущность структурного подхода 

     Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системнообразующих связей и отношений, существующих между подразделениями и работниками организации, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

     Структурный подход основан на использовании  различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. 

     По  своему содержанию и функциональному  назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на 3 группы:

• связи непосредственного взаимодействия;
• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации;
• соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации, т.е. обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

     Структура – устойчивая характеристика системы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными.

     На  действенность и эффективность  структуры влияют:

• действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

     При умелом сочетании указанны трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

     Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга:

• сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;
• формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;
• соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения). 

     Характеристики  структуры:

     1) формализация. Разделяют формальные  и неформальные организации. Формальная  организация – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Степень формализации может меняться. Неформальные организации, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под воздействием различных факторов, общий интерес группы, объективная необходимость сотрудничать.

     2) разделение труда. Существует  вертикальное и горизонтальное  разделение труда. Вертикальное  разделение труда, это деление организации на уровни управления.

     Рис. 1. Вертикальное разделение труда в  управлении

     Согласно  рисунку, руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей  среднего и низшего уровня, т.е. имеет  большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией  управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

     Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

     Горизонтальное  разделение труда отражает степень  разделения труда между отдельными единицами.  

Исполнители

     Рис. 2. Горизонтальное разделение труда  в управлении 

     Руководитель  высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние – над определенным числом исполнителей.

     3) функционализации – это разнообразие  заданий, которые должны быть  выполнены, чтобы достичь целей  организации; охвате контролем  - это число подчиненных, которые  отчитываются перед одним руководителем.  Говоря о разделении труда  необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием.

     Т.к. существует разделение труда, то возникает  необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

     В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.

     где: n – количество подчиненных,

     С – количество потенциальных взаимосвязей.

     Сколько же должно быть подчиненных? Это зависит  от ряда факторов:

• требуемый контакт. В различных  видах  производства, научно-исследовательских и других работах существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации между руководителем и подчиненными (совещания, консультации, конференции, личный контакт);
• уровень образования и подготовленность подчиненных являются основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях управления руководит большим количеством подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована;
• способность общения играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделения и работников. Чем более однородны проблемы, которыми занимается руководитель, тем больше он может иметь подчиненных. Широкий охват контролем может быть очень эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем, когда подчиненные не получили соответствующей подготовки выполнения работы. С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации организация подразделяется на структурные блоки (департаменты, отделы, службы).

     Каждая  организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости  с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

     Как мы уже определяли, в интересах  повышения эффективности управления организация разделяется на структурные  блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций сформировала несколько видов подобных подходов:

     Функциональный  состав организации – наиболее часто  применяющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

     Другой  часто встречающийся подход –  создание группы на территориях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

     С увеличением масштаба организации  становится целесообразным создание производственных подразделений. Деятельность и персонал в них группируются по видам продукции и технологиям – это производственная департаментализация.

     Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под текущий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще  подчиняется и главному бухгалтеру.

     Смешанная департаментализация – т.к. каждый  способ группировки имеет свои плюсы и свои минусы, то может использоваться форма, сочетающая в себе элементы вышеназванных подходов.

     У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому  часто в организациях вводится смешанные структуры. Универсальной структуры нет.

     Структура власти обеспечивает основу для определения  задач каждого звена и выработки  механизма контроля действий. Должность  является ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.