Всеобщее управление качеством (TQM)

      Основные  принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие: вовлеченность высшего руководства; ориентация всех целей, задач и действий на потребителей; процессный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; системный подход к управлению; всеобщее участие сотрудников; взаимовыгодные отношения с поставщиками. Рассмотрим подробнее основные принципы TQM. 
 

2.2. Сущность основных  принципов TQM 

      Вовлеченность высшего руководства. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах. «Руководить — значит приводить к успеху других» — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной, практической деятельностью воплощает эту идею.

      Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и др.) на руководителя. Дж. Джуран выразил это в виде правила 85/15. Это означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникают по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам 92/8.

      Деятельность  руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих  действий:

• принятие решений на основе фактов;
• акцентирование внимания на процессах;
• непрерывное совершенствование;
• всеобщее участие сотрудников.

      Американский  ученый Б. Джойнер очень емко выразил  суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (рис. 1). 

Рис. 1. Треугольник  Джойнера⁴ 

1. Одержимость качеством. Руководитель должен создать  такой климат в коллективе, чтобы  качество стало главной ценностью для каждого работника.
2. Научный подход. Создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

      3. «Все как одна команда». Обеспечение  слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках;  объединяй людей так, чтобы  они помогали друг другу в  стремлении к общей цели; разделяй  на подзадачи, доступные для  персонала).

      Если  руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать её деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

      Если  руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, например, стоимость или время поставки продукции, — остальные члены организации не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества — важнейший элемент, составляющий основу стратегии TQM.

      Руководители  организации должны создать в  организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут  максимально вовлечены в процесс  достижения поставленных целей.

      Принцип вовлеченности руководства реализуется  путем следующих действий:

• активность поведения;
• реагирование на изменения внешней среды;
• учет потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.;
• ясное видение перспектив организации;
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
• мотивирование и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
• создание условий для открытых и честных коммуникаций;
• обучение персонала, наставничество.
• ориентация всех целей, задач и действий на потребителей. Взаимоотношения организации с окружением (заинтересованными сторонами) (рис. 2) существенно влияют на её успех в бизнесе и конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Рис. 2. Окружение  организации⁵ 

      Наибольший  интерес для организации и  её окружения представляют взаимоотношения  с потребителем (заказчиком), так  как только успешный сбыт продукции  позволяет отчислять средства обществу, собственникам, акционерам и оплачивать поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов. Конкуренция в области качества вынуждает организацию добиваться того, чтобы именно её продукцию приобрел потребитель. Поэтому предметом конкуренции является ценность, воспринимаемая потребителем (заказчиком). Организация должна постоянно осуществлять сбор и анализ данных о потребностях, жалобах и претензиях заказчиков, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

      Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей.

      Классическим  примером работы с потребителями  и расширения сферы услуг стал опыт компании Левис (США), которая в свое время увеличила объемы продаж женских джинсов на 300% благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.

      Производителю необходимо учитывать мнение внешних  и внутренних потребителей. К внешним  потребителям могут быть отнесены:

• конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);
• промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем продукта, например, дистрибьюторы, сбытовые фирмы);
• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

      К внутренним потребителям относятся  пользователи вспомогательных подразделений организации, осуществляющие её внутренний сервис, — система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т.е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних потребителей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом её успеха. Кроме того, к внутренним потребителям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния организации, например, её собственников (акционеров).

      Процессный  подход. Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM и деятельности наиболее успешных организаций. Процессный подход также является основополагающим принципом современных систем менеджмента.

      Процессная  модель организации состоит из множества  процессов, участниками которых  являются её структурные подразделения  и должностные лица. Под бизнес-процессом  понимают совокупность различных видов деятельности, которые направлены на обеспечение результата, имеющего ценность для самой организации и её окружения, — прежде всего потребителей (заказчиков).

      Процессы  в организации подразделяются на три вида:

1. индивидуальные, выполняемые отдельными исполнителями;
2. функциональные (вертикальные), отражающие деятельность организации по принципу иерархии (соподчинения) низших подразделений высшим в соответствии с организационной структурой;
3. горизонтальные, пересекающие по горизонтали деятельность организации и представляющие собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

      Организационные структуры с вертикальным управлением, как правило, плохо приспособлены  к использованию процессного  подхода для достижения установленных  целей. Деятельность в них дифференцирована между функциональными подразделениями и недостаточно ориентирована на конечный результат. Например, деятельность, связанная с персоналом, осуществляется такими функциональными подразделениями, как отделы кадров, труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, не направляют персонал на достижение главной цели организации — удовлетворенности потребителя и повышения конкурентоспособности производимой продукции.

      Наиболее  эффективны горизонтальные процессы управления. Среди них наиболее признанные:

• построение организационных структур из цепочек «потребитель — поставщик»;
• проектный стиль управления;
• статистическое управление процессами.

      Организационные структуры из цепочек «потребитель — поставщик» представляют собой  горизонтальные структуры, которые  направлены на обеспечение тесного  взаимодействия процессов, выполняемых  различными подразделениями организации. Например, это может быть цепочка процессов, направленных на производство и реализацию продукции в соответствии с требованиями рынка («маркетолог — конструктор — технолог — непосредственный изготовитель — испытатель — реализатор»). Все процессы, осуществляемые по цепочке, находятся под управлением и выполняются на основе тесного взаимодействия её участников. Определяющее методологическое достоинство процессного подхода при использовании цепочек «потребитель — поставщик» заключается в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц и ориентации организации на командную работу.

      Большое распространение получил проектный  стиль управления. Проект представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, образующих цепочку поставки и взаимодействующих  между собой как поставщик  — потребитель. Проект направлен  на создание новой продукции (товаров, услуг) или получение иных результатов. Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе достижения его целей. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя продукции и осуществляется командой, разрабатывающей все процессы в соответствии с требованиями потребителя и в установленные сроки.

      Главное его отличие от других горизонтальных структур состоит в том, что и сеть процессов, и организационная структура проекта носят временный характер и создаются на период жизненного цикла проекта. Основная опасность такого временного состояния заключается в том, что если в постоянно действующих процессах и структурах осуществляется непрерывное эволюционное развитие, то при формировании очередной структуры проекта можно легко потерять накопленный ранее опыт⁶.

      Постоянное  улучшение. Данный принцип связан с необходимостью создания в организации условий, для любой инновационной деятельности, направленной на повышение удовлетворенности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

      Принцип постоянного улучшения реализуется  путем осуществления следующих действий:

• определения постоянного улучшения продукции, процессов систем основной целью каждого сотрудника организации;
• постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов;
• создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;
• обучения всех сотрудников организации соответствующим методам и инструментам непрерывного совершенствования, таким, например, как цикл Шухарта-Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др.

      Принятие  решений на основе фактов. Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, необходим объективный, основанный только на достоверных данных, подход. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок организации и системы качества, рекламации и претензии потребителей, предложения сотрудников организации по улучшению её деятельности.