Всеобщее управление качеством (TQM)

      Принцип принятия решений на основе фактов реализуется организацией следующим  образом:

• обеспечением полными, достоверными и точными данными и информацией о состоянии организации, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
• анализом данных и информации;
• использованием статистических методов управления качеством и процессами;
• принятием решений и выполнением действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции;
• использованием информационных технологий.

      Имеющиеся в распоряжении организации фактические  данные можно использовать не только с целью получения прибыли, но и для укрепления отношений с клиентами и партнерами, расширения деятельности в новых областях и направлениях, для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.

      Системный подход к управлению. Организация представляет собой объединение людей, деятельность которых направлена на реализацию определенных программ или целей на основе определенных правил и процедур. При производстве близких по назначению продуктов (услуг), как правило, используются достаточно близкие по характеристикам ресурсы (материалы и оборудование, персонал, технологии и т.д.). Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих процессов. Качество не должно рассматриваться как вещь в себе, а должно интегрироваться во все системные факторы и процессы. Только на основе системного подхода к управлению возможна реализация концепции TQM.

      Всеобщее  участие сотрудников. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции TQM персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:

• принятии на себя ответственности за решение проблем;
• активном поиске возможностей улучшений;
• повышении профессионализма;
• передаче знаний и умений другим членам коллектива;
• ориентации на постоянное улучшение;
• рационализаторстве и творчестве;
• поддержании имиджа организации.

      При полной вовлеченности сотрудников  совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. Для всеобщего участия сотрудников требуется максимальная интеграция деятельности всех служб и подразделений организации. «Устраните барьеры между подразделениями и специалистами, все должны действовать как единая команда», — так сформулировал один из своих принципов Э. Деминг.⁷

      Большую роль в реализации концепции TQM играют обучение и подготовка персонала. Одним из распространенных методов является «каскадное» обучение, при котором сначала проходит подготовку группа управляющих, а затем — остальные сотрудники, что позволяет наиболее широко вовлечь персонал организации в процесс непрерывного совершенствования.

      Взаимовыгодные  отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения. Для роста эффективности своей деятельности следует:

• правильно выбрать ключевых поставщиков;
• установить с поставщиками отношения партнерства на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;
• создать простые и открытые взаимоотношения;
• инициировать совместное совершенствование продукции и процессов;
• совместно определять потребности потребителей;
• обмениваться информацией и планами на будущее;
• признавать достижения поставщиков.

      Основу  различных моделей TQM составляют изложенные принципы, принятые в большинстве развитых стран и различающиеся между собой лишь акцентами. Принципы TQM реализуются путем использования множества методов, приемов,  инструментов управления.

     Таким образом, в настоящей части работы были рассмотрены цели и принципы TQM.

      Для полноты раскрытия темы, кроме  основных понятий и определений, в настоящей работе рассматриваются  также внедрение и инструменты TQM. 
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Внедрение и инструменты TQM

3.1. Внедрение TQM 

      Современная концепция TQM позволяет целенаправленно и успешно осуществлять управление не только в сфере производства, но и в государственных и муниципальных учреждениях, банках, сфере услуг, образования, медицины и других областях. Для разработки стратегии внедрения важно изначально правильно определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потребностей потребителей.

      При внедрении TQM в различных сферах общими для них являются следующие этапы, основанные на принципах TQM:

• выработка стратегии компании;
• выделение приоритетных направлений её деятельности;
• создание сети новых отношений с потребителями, поставщиками и конкурентами;
• вовлечение в процессы стратегического планирования служащих всех уровней;
• обучение персонала;
• ориентация на потребителя;
• организация управления процессами;
• непрерывное повышение качества продукции и степени удовлетворенности потребителя;
• формирование команд или рабочих групп для реорганизации работы организации;
• упразднение лишних звеньев управления и передача их функций сотрудникам.

      Внедрение TQM представляет собой трудоемкий процесс и может быть обречено на неудачу, если руководство не понимает, что этот процесс рассчитан на длительную перспективу и в нем должен быть задействован весь персонал.

      Очень часто внедрение TQM в некоторых сферах, например в государственных структурах, требует преодоления определенных препятствий, состоящих в сопротивлении работников изменениям; в краткосрочности их пребывания на должностях; в их финансовой стабильности.

      Определяющее  значение для результатов деятельности организации имеет стратегическое планирование качества, направленное на обеспечение конкурентных преимуществ  выпускаемой продукции (услуг) и представляющее собой способ реализации миссии организации в этой области. Серьезно относящиеся к своему бизнесу организации планируют качество на основе прогнозирования потребностей (требований) потребителя. При этом большое внимание уделяется изучению качества продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и о потребностях заказчика).

      На  рис. 3 показана упрощенная модель стратегического  планирования организации.

Рис. 3. Упрощенная модель стратегического планирования качества⁸ 

      Понимание стратегии организации должно включать:

1. Ясное представление о том, куда организация идет. Это должно быть четко заявлено и в доступной форме доведено до каждого работника организации.
2. Выявление ключевых целей, которые должны быть достигнуты для реализации стратегии.
3. Информирование о ключевых целях всех сотрудников, организации.

      Необходима  также гармонизация стратегического  планирования предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т.д.

      Стратегический  план должен содержать цели и задачи организации на определенный период (например, на три года или пять лет). Он должен включать виды и объемы ресурсов, требующихся для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование всегда связано с решением задач оптимального распределения ресурсов, поскольку большинство организаций, как правило, не обладают количеством ресурсов, достаточным для одновременного достижения всех поставленных целей. В связи с этим должны быть установлены критерии оценки значимости отдельных целей, взвешенные с учетом потребностей организации, определяемых её руководством.

      Стратегическое  планирование может быть эффективным, если оно рассматривается руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано на потребителя, объединяет усилия всего персонала, правильно расставляет приоритеты деятельности и устраняет недостатки в управлении.

      Характерные признаки организаций, использующих TQM:

• качество как цель номер один, ведущая к повышению конкурентоспособности;
• персонал как ценность номер один;
• командный дух в организации;
• единые моральные, этические и руководящие принципы у всех служащих организации;
• справедливость как основа мотивации и вера как основа оптимизма;
• горизонтальная организационная структура управления с процессным и проектным стилями управления;
• эффективный менеджмент.

      Квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:

• увеличение прибыли;
• обеспечение экономической устойчивости организации и рационального использования всех видов ресурсов;
• улучшение имиджа и репутации организации;
• повышение качества управленческих решений;
• внедрение новейших достижений;
• увеличение производительности труда;
• повышение качества и конкурентоспособности продукции;
• рост степени удовлетворенности клиентов.

      3.2. Инструменты TQM 

      Эффективной методология TQM будет лишь при условии, что организация способна в массовых количествах производить продукцию требуемого качества с минимальной вариабельностью ее характеристик относительно требуемых значений. В процессе эволюции управления качеством мировым сообществом выработано много методов и инструментов, позволяющих в различных условиях добиваться успешной реализации поставленных целей.

      Важнейшими  из них являются методы статистического  управления процессами (СУП), благодаря  которым все ключевые процессы управления качеством продукции могут находиться в стабильном (статистически управляемом) состоянии.

      Статистические  методы контроля качества – не инструменты управления, а инструменты познания. Основное их назначение – контроль процесса и получение информации, необходимой для его корректировки и улучшения. Применение этих методов лежит в основе постоянного самоконтроля, который также является одним из главнейших требований TQM.

      Первоначально в процессах управления качеством  использовались простые (по определению Э. Деминга) статистические методы для описания функционирования процессов или их улучшения, известные как семь «простых инструментов контроля качества». К ним относятся:

1. контрольные карты;
2. гистограммы;
3. диаграмма Парето;
4. контрольные листки;
5. причинно-следственная диаграмма Исикавы;
6. диаграммы рассеяния;
7. временные ряды.

      Эти инструменты позволили проводить  измерения и анализ вариаций и  сокращать вариации и обусловленные  ими дефекты до приемлемого уровня. Они выдержали испытание временем благодаря своей простоте в использовании  и доступности как для инженера, так и для квалифицированного рабочего. И в настоящее время эти методы составляют основу менеджмента качества, и ими должен владеть каждый, кто работает в этой сфере.

      Общая схема применения «простых инструментов контроля качества» включает следующие  действия:

• оценку отклонений параметров продукции от нормативных значений;
• выбор факторов, определяющих решение;
• определение факторов, послуживших причиной проблемы качества;
• оценку важнейших факторов;
• внесение изменений в производственный процесс с целью совершенствования операций;
• подтверждение правильности принятых решений.