Технология подбора и отбора персонала

- они должны концентрироваться  на тех областях рабочей жизни,  в которых кандидаты будут  демонстрировать свою компетентность, например лидерство, работа в  команде, инициатива;

- они с определенной  вероятностью прогнозируют успешность  выполнения работы, например мотивацию  достижения;

- их можно оценить  в процессе интервью, посвященном  определенным событиям профессиональной  деятельности;

- их можно использовать  в качестве критериев в оценочном  центре.

   HR-специалисту  необходимо найти ответы на  следующие вопросы:

1. Для достижения, каких целей компании создается  или существует данная должность?

2. Какие функции  сотрудник будет осуществлять?

3. Что является  результатом его деятельности?

4. Каковы критерии  качества при выполнении каждой  решаемой им задачи?

5. С кем он будет  взаимодействовать при выполнении  каждой конкретной задачи?

6. Какие указания, в какой форме и от кого  он будет получать?

7. Сколько сотрудников  будет у него в подчинении?

8. Кто контролирует  его деятельность?

9. Каковы специфика  и правила отчетности сотрудника?

   Ответы позволяют  менеджеру по подбору персонала  более качественно проводить  первичные собеседования и экономить  временные ресурсы других задействованных  в подборе сотрудников.

   На этапе  формирования требований к должности  применяется решение о компенсационном  пакете, который будет предложен  новому работнику. Если должность  новая для компании, предложение  формулируется после проведенного  мониторинга рынка труда. В  тех организациях, где система  оплаты труда специалиста зависит  от его принадлежности к определенному  разряду или грейду, менеджер по персоналу на основании заявленных требований определяет, какой грейд будет присвоен новой должности.

   Благодаря  таблице 1 можно выделить основные  требования к рабочим, исследовав  кадровые агентства и анкетные  данные опроса руководителей  высшего и среднего звена, и  проследить, как изменяются требования  в разные периоды времени. 

Таблица 1

Наиболее важные требования к рабочим и специалистам со стороны работодателей

|Требования                                     |Исследование по кадровым агенствам,%                   |Анкетные данные опроса руководителей |

|                                               |                                                       |высшего и среднего звена крупных      |

|                                               |                                                       |предприятий,%                         |

|                                               |2003 г. 2006-2007 г.                                   |2006-2007 гг.                         |

|Опыт работы                                    |                  20       27                          |                                    23|

|Личностные характеристики                      |                  20 7,3                               |                                 15,7 |

|Квалификация                                   |                15,3 13,2                              |                                 15,7 |

|Образование                                    |                10,5 31                                |                                 18,8 |

|Личные связи                                   |                10,5 3,0                               |                                   7,0|

|Наличие клиентской  базы                        |                  9,3 4,8                              |                                   5,6|

|Дополнительное  образование                     |                  2,5 2,5                              |                                   1,9|

|                                               |                  2,4 4,8                              |                                   3,9|

|Знание ПК                                      |                                                       |                                      |

|Уровень ответственности                        |                  2,4 1,6                              |                                   2,8|

|Лояльность предприятию                         |                  2,4 1,6                              |                                   1,9|

|Отсутствие личных  проблем                      |                  2,4 1,6                              |                                   1,6|

|Способность внести  свой вклад в общее дело     |                  2,3 1,6                              |                                   2,1| 

Определение алгоритма  подбора персонала.

   Условия подбора  обычно включают информацию о  мероприятиях по данной процедуре  и о должностных лицах, ответственных  за их исполнение, а также срок, до которого надо закрыть заявку. Данный этап особенно важен  в компаниях со сложной структурой, где решение о выборе кандидата  принимается разными категориями  руководителей или в процессе  подбора задействовано несколько  исполнителей.

   Обычно выделяют  следующие мероприятия:

- привлечение кандидатов: поиск внутри организации и  привлечение кандидатов со стороны,  сбор резюме;

- предварительный  отбор: анализ резюме и анкет,  телефонное собеседование;

- оценка квалификации, тестирование.

   На основании  должностных инструкций и требований  к работнику рекомендуется подготовить  бланк для проведения собеседования,  заполнение которого облегчит  процедуру анализа кандидатов.

   В ходе  собеседования необходимо выявить:

- степень соответствия  профессионального опыта и подготовки  кандидата образу желательного  для организации сотрудника, то  есть определить способности  кандидата;

- соответствие личных  качеств кандидата корпоративной  культуре компании;

- желание кандидата  успешно работать в предлагаемой  должности, то есть определить  мотивацию кандидата;

- совместимость кандидата  с его будущими коллегами, подчиненными  и руководителями.

   Рекомендуется  презентовать компанию в качестве  привлекательного работодателя, даже  если кандидат не станет одним  из ее сотрудников.

Оценка кандидата  на вакансию и отбор подходящего  работника.

   На данном  этапе кандидаты сравниваются  между собой на основании определенных  ранее критериев, после чего  одному из кандидатов делается  предложение о работе. В этот  период необходимо осуществить  проверку документов кандидата.  Например, собрав рекомендации с  предыдущих мест работы кандидата. [18]

1.1.2 Особенности массового  подбора персонала. 

   Потребность  в массовом подборе у компании  может быть вызвана следующими  причинами:

- расширение компании, открытие нового направления  или производства;

- сезонный всплеск  деловой активности;

- повышенная текучесть  персонала, чаще всего низкоквалифицированного.

   Сложности,  с которыми может столкнуться  менеджер по персоналу при  массовом подборе:

1. Подбор большого  количества новых сотрудников  – очень ресурсоемкий процесс  с точки зрения временных затрат.

2. Разноплановость вакантных позиций увеличивает количество времени и усилий, инвестируемых в процесс подбора.

3. При осуществлении  массового рекрутинга сроки выхода сотрудников на работу четко определены и не могут быть перенесены на более поздние, так как это может повлечь срыв всего проекта (необходимо грамотно составить график работ и правильно спрогнозировать затраты времени на поиск на тех или иных специалистов).

4. Так как основная  доля позиций приходится на  низкоквалифицированный персонал, очень важна оперативность действий: соискатели вакансий такого уровня, как правило, находятся, в активном  поиске работы и не будут  долго ждать принятия решений.

   Выделяют  следующие этапы массового подбора:

1. Подготовка:

- бюджетирование  проекта по массовому подбору  персонала;

- определение сроков, численности и должностного состава  персонала;

- составление «идеального»  портрета кандидата;

- подготовка рекламной  компании по привлечению кандидатов, от которой зависит до 50% успеха  проекта;

- разработка программы  обучения новых сотрудников.

2. Проведение массового  подбора:

- привлечение кандидатов;

- первичный отбор  на основании заполненных анкет;

- профессиональное  и/или личностное тестирование;

- обучение персонала;

- оформление трудовых  отношений с работниками. 

1.1.3 Внешние и внутренние  источники поиска резервов. 

   В процессе  поиска кандидатов существует  в основном два альтернативных  источника набора: 1) поискать кандидатов  внутри компании; 2) заполнить вакансии  работниками со стороны. Положительные  и отрицательные моменты, связанные  с использованием внешних и  внутренних источников набора  приведены в табл.2. Тщательный  их анализ послужит основой  выбора наиболее рационального  решения.

Таблица 2

Достоинства и недостатки источников набора.

|Источники                                      |Достоинства                                    |Недостатки                                     |

|Внутренние                                     |- повышает лояльность работников  к организации.|- создает конфликт внутри организации между    |

|                                               |- обеспечивает хорошее знание  положительных и  |тем, кто был  продвинут на вышестоящую          |

|                                               |отрицательных сторон кандидата.                |должность, и тем, кто нет, но хотел этого.     |

|                                               |- как правило, дешевле, чем  набор со стороны.  |- укрепление одного подразделения может        |

|                                               |                                               |привести к ухудшению работы  другого.           |

|Внешние                                        |- приносят «свежую струю» и  новые идеи в       |- существует вероятность ошибки  при подборе,   |

|                                               |организацию.                                   |так как не очень хорошо известен кандидат.     |

|                                               |- позволяют использовать положительный  опыт    |- снижает лояльность  работников, которые хотели|

|                                               |других организаций.                            |бы продвигаться внутри компании.               |