Бригадная форма организации труда

     - грамотная работа со средствами массовой информации;

     - прозрачность и понятность элементов  корпоративной культуры Компании;

     - поддержание корпоративных культурных  ценностей внутри Компании;

     - социальная политика Компании  и обеспечение мотивации работников.

     Корпоративный стиль Компании формируется на основе миссии, стратегических целей и задач Компании в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

     Внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике Компании (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов Компании (офисов, зданий, сооружений, вагонов, локомотивов) и ее персонала, а также в специальных аксессуарах.

     Корпоративный стиль является важным фактором, влияющим на репутацию Компании и стратегию развития ее связей с общественностью.

     Неотъемлемой  составной частью корпоративного стиля  являются принципы и нормы делопроизводства, отраженные в "Инструкции по делопроизводству" Компании.

     Другим  элементом корпоративного стиля являются принципы осуществления коммуникаций (корпоративные средства массовой информации, web-сайты, Internet, электронная почта, информационные меморандумы и т. д.).

     Для достижения целей и решения задач, поставленных в "Стандарте", необходимо разработать и принять следующие внутренние корпоративные документы Компании:

     - Кодекс корпоративного поведения; 

     - Положение об экономическом соревновании;

     - Регламент наград;

     - Инструкция по делопроизводству;

     - Положение о корпоративном стиле.

     Основные  положения "Стандарта корпоративной  культуры" должны отражаться в других Стандартах и внутренних корпоративных  документах Компании (положениях об органах  управления, положениях о подразделениях Компании, инструкциях и т. д.). 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3 ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 
 

     Организационная культура всегда связана с прежним  опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне  организации закрепляется и в  ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.

     В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Такой рост требует реструктуризации.

     Ведь  начинается управление уже не одной, а несколькими организациями, имеющими свои системообразующие факторы, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал.

     Для того чтобы всем этим успешно управлять, нужны единые стандарты, о которых  либо договариваются, либо задают из управляющей  компании, либо, частично задают, частично согласовывают.

     Меняется  среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический  процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и  наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно.

     На  практике изменения организационной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем это требуется, то организация гибнет.

     Существенно, что в этом процессе развития организации, приводящем к ее изменениям или гибели организационная культура выполняет роль своеобразного “системного интегратора”. В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, ограничения и возможности, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций организации, ее технологические предпочтения и правила, с другой, и, наконец, восприятие и отношение к требованиям среды.

     Зная  это, можно с уверенность говорить о том, что любое системное  изменение в организации предполагает изменение ее культуры. Любое системное изменение организационной культуры приведет, в конечном счете, к изменению ценностных приоритетов ее сотрудников.

     Если  изменение организационной культуры происходит стихийно, не управляемо, тогда  оно неминуемо предполагает этап хаоса в организации. Кто-то уже пользуется новыми правилами, смеется над устаревшими ритуалами, использует новый язык. Кто-то, наоборот, придерживается традиций, выражает недовольство нововведениями. В каких-то сферах и подразделениях изменение произошло, а другие стали неадекватными новым веяниям.

     В торговых фирмах в нашей стране уже  неоднократно менялись приоритеты в  зависимости от требований среды. До 1996 года бизнес здесь полностью зависел  от наличия любых, но дешевых товаров - все боролись за устойчивые отношения  с товаропроизводителями, товарные кредиты, получение товара на консигнацию. Позже центральными стали поиски клиента, покупателя, готового заплатить деньги.

     В последние годы эта ситуация менялась еще несколько раз. В итоге, сейчас во взаимодействии покупателя и продавца значительно больше внимания уделяется прагматическим соображениям: экономика стала преобладать над межличностными отношениями. В тех торговых организациях, где переход от товарцентрированного подхода к клиентцентрированному происходил неуправляемо, каждый раз возникал хаос, они всегда запаздывали, несли убытки, многие разорялись. А ведь такое изменение невозможно без коренных изменений организационной культуры. Ведь в организациях каждый раз должны были произойти изменения внутренних критериев оценки эффективности деятельности.

     Огромный  удар по организационным культурам  наносили технологические новшества. Закупка западных технологических  линий разрушила не одну организацию.

     Еще сложнее управляемые изменения  организационной культуры. Прежде всего, для такого управления необходимо осознать особенности своей культуры. Самостоятельно сделать это очень сложно, а иногда и невозможно. Ведь являясь носителем культуры человек всегда относиться к ней предвзято, эмоционально - либо любит, либо ненавидит. Возникает парадоксальная ситуация: никто не чувствует и не знает культуру лучше, чем ее носитель. Но целостное видение и объективную оценку возможностей культуры провести практически невозможно.

     Именно  поэтому в менеджменте чаще всего  под изменением организационной культуры понимают построение новой культуры. Что с неизменностью подразумевает разрушение старой. Такие изменения приводят к потере большого числа старых сотрудников, носителей прежней культуры.

     Но  проблема не исчерпывается сменой персонала. Сами лидеры организации оказываются носителями прежней культуры, для ее изменения необходимо заменить и их. Реально такие смены организационных культур оказывались эффективными только в тех случаях, когда в организации приходили новые лидеры, с полномочиями и реальными возможностями, менять большую часть персонала.

     Между тем, любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в  иных организациях и, с благодаря  этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для таких изменений приглашают чужих для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и объяснения того, что для всех носителей организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того, чтобы ответить на такие вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и объяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

     При наличии сильной тревоги и  недовольства сложившейся в организации  корпоративной и организационной  культуры, у ее членов и особенно лидеров возникает желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличие от ее смены, - это всегда длительный процесс. Необходимо сохранить сущностные черты, то, что делало организацию эффективной. Начать изменения с минимальных воздействий, запустить процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений. Такой путь управляемого изменения организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных организациях, а также в тех многочисленных случаях, когда кардинальная смена персонала невозможна.

     Но  проблема не только в том, чтобы задать некие стандарты, необходимо, чтобы  они реально соблюдались, выдерживались. И здесь не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает  вопрос о единой культуре. Но ведь каждая из этих организаций на ряду с общими имеет и собственные системообразующие: иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении культур, культурном стержне, который их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно. То есть возникает потребность иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общих нормах, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, технологии, качеству продукции, управленческой культуре.

     Для того чтобы создать такую корпоративную  культуру на основе организационной  культуры материнской компании необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во - вторых, выделить то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать в других компаниях. В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований.

     Но  и этого часто оказывается  мало. Необходимым оказывается и система взаимных стажировок менеджеров и сотрудников и создание некоего организационного механизма мониторинга и развития корпоративной культуры.

     Опыт  показывает, что силовое насаждение организационной культуры материнской  компании во все новые организации не оказывается эффективным. Дело не в том, что это трудно и требует больших затрат, а в том, что новые организации работают в других условиях и эта инородная культура просто не адекватна той реальности с которой они имеют дело, она делает их мало эффективными.

     Поэтому формирование эффективной корпоративной  культуры - это тоже всегда процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы  этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций. 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Специалисты в области менеджмента организации  считают, что организации, как и  нации, имеют свою культуру. Процесс  формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от  ценностей, сложившихся в обществе.

     Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

     В данной работе была рассмотрена корпоративная  культура предприятия ОАО «РЖД». В благополучной компании, как в счастливой семье, должен присутствовать дух единения, делающий людей членами одной сплоченной ячейки общества. Как и репутация, корпоративная культура — реальный инструмент конкурентной борьбы. Появление настоящего документа — "Стандарта корпоративной культуры", разработанного в соответствии с миссией и целями стратегического развития ОАО "Российские железные дороги", было обусловлено необходимостью формализации норм и правил поведения сотрудников компании.

     Для того чтобы всем этим успешно управлять, нужны единые стандарты, о которых  либо договариваются, либо задают из управляющей  компании, либо, частично задают, частично согласовывают.

     Меняется  среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно.

     На  практике изменения организационной  культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем это требуется, то организация гибнет.