Специфика управления человеческими ресурсами, философия управления персоналом в США

Доклад  «Специфика управления человеческими ресурсами, философия управления персоналом в США»

       Ведущие корпорации лучше и эффективнее  используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого  американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

       В передовых американских корпорациях  основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями  новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные  методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

       Развитие  технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в  первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направ­лении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособности.

       Излагаемые  ниже выводы, касающиеся тенденций  в развитие практики управления человеческими  ресурсами, основаны на результатах  исследования, проведенного по поручению  американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

       1. Развитие техники и технологии  — один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение  занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение  приобретает рас­тущая интеграция  промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. В ре­зультате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

       Несомненно, что каждая производственная единица  будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях — обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

       2.  Предприятие будущего характеризуется  высоким уровнем мобильности  кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

       3.  До настоящего времени среди  руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к  потере квалификации работников  организации. Однако опыт показывает, что прибыльны­ми оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производствен­ные задания.

       4.  Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей ни­зового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

       5. До недавнего времени обучение  и повышение квалификации персонала  на американских предприятиях  курировала служба управления  человеческими ресурсами. Но индивидуальная  ответственность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.

       По  сложившимся в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда — обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

       6.  Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выра­ботки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

       7. На предприятиях будущего организационная  структура будет формироваться  не вокруг функциональных подразделений,  а на основе управленческих  решений. Технологический цикл  в автоматизированном производстве  исходит из наличия общего  источника информации для всех производственных звеньев.  

       Существующие  организационные структуры ориентированы  на определенную продукцию или технологический  процесс. В условиях постоянного  обновления продукции организационная  структура должна стать многофункциональной, опирающейся на временно формируемые рабочие группы.

       8. Развитие современных производственных  систем — длительный процесс,  характеризующийся поэтапным внедрением  новой техники, расширением и  сменой ассортимента продукции,  постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

       Выделим три основных проблемы развития практики в области управления ЧР в США:

       •    Управление человеческими ресурсами  должно увязываться со стратегическими  решениями организации.

       •    Количественная оценка финансового  вклада функции управления человеческими ресурсами; сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

       •   Необходимость решения вопроса  об отборе и подготовке к профессиональной деятельности представителей различных  культур, а также о формировании пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на интернациональном рынке.

       Организация работы по управлению человеческими ресурсами

       Работа  по управлению человеческими ресурсами  в США опирается на широкую  исследовательскую базу, консультативную  помощь, развитую управленческую инфраструктуру.  

       Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

       Современный поход, используемый в наиболее эффективных  американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

       Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит — вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами. В реальной практике управ­ления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала.

       Системы управления кадрами руководителей  и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения.

       Наиболее  комплексный и разнообразный  характер имеют системы работы с  управленческим персоналом высшего  уровня организационной иерархии, а  также среднего уровня. В современных  системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы — председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам. 

       http://exsolver.narod.ru/Books/Management/IterManPers/c28.html