Сучасні тенденції і моделі управління в міжнародному бізнесі

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2012 в 09:50, контрольная работа

Краткое описание

Метою даної роботі являється набуття та закріплення теоретичних знань щодо сучасних світових тенденцій в області ведення міжнародного бізнесу та міжнародного менеджменту.
Відповідно до мети роботі були встановлені та вирішені наступні задачі: обґрунтовано актуальність даної теми, висвітлено основні проблеми та сучасний стан здійснення управління у міжнародному бізнесі, розкрито основні принципи, методологію та сутність міжнародного менеджменту, як основи міжнародного бізнесу, а також розглянуті такі напрямки в світовому бізнесі як маркетинговий менеджмент, форсайтінгові дослідження та мережева економічна структура.

Содержание работы

ВСТУП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
РОЗДІЛ I. ТЕОРІЯ УПРАВЛІННЯ МІЖНАРОДНИМ БІЗНЕСОМ
АКТУАЛЬНІСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
ПРОБЛЕМИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
СУЧАСНИЙ СТАН . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ПРИНЦИПИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
МЕТОДОЛОГІЧНА ОСНОВА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
РОЗДІЛ II. СУЧАСНІ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ В МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
«МАРКЕТИНГОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
ФОРСАЙТІНГОВИЕ ДОСЛІДЖЕННЯ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
МЕРЕЖЕВА ЕКОНОМІЧНА СТРУКТУРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
ВИСНОВКИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .