Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Октября 2011 в 16:47, курсовая работа
Исследование среды непосредственного окружения осуществляется в рамках отраслевого и конкурентного анализа.
Объектами анализа являются:
структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов;
позиция организации на рынке среди конкурентов.
Результаты проведенных исследований представить в виде табл. 3.
Результаты
анализа конкурентной
среды в отрасли
|
Анализ перспектив развития отрасли (анализ движущих сил)
Эффективным методологическим подходом к анализу динамики конкуренции в отрасли является концепция движущих сил. Согласно этой концепции имеются факторы внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние и определяют направления и интенсивность изменений в отрасли и конкурентной ситуации. Такие факторы называют движущими силами.
Анализ отраслевых движущих сил включает два этапа:
При проведении анализа движущих сил надо иметь в виду следующее:
К числу наиболее часто встречающихся движущих сил принято относить:
Анализ конкурентов и их возможных действий
Одним из инструментов анализа рыночных позиций конкурентов в отрасли является карта стратегических групп (см. рис. 3). Карта стратегических групп представляет собой матрицу n×m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m – соответственно шкалы для оценки параметров конкурентоспособности.
Рис. 3.
Пример карты стратегических
групп на основе матрицы
«Стратегический потенциал
организации/Привлекательность
отрасли»
Стратегическая
группа составляется их тех конкурентов,
которые имеют сходные
Карты стратегических групп разрабатываются для компаний в одних и тех же стратегических группах, которые имеют две или более такие близкие конкурентные характеристики, как:
В
стратегическом анализе используется
следующая процедура
1. Идентифицируются конкурентные показатели, которые позволяют отличить одни организации от других.
2.
Размещаются организации на
3.
Объединяются организации,
4.
Строятся окружности вокруг
При построении карт стратегических групп применяются следующие рекомендации:
Если
для анализа стратегических групп
используются более двух переменных, характеризующих
конкурентные позиции компаний, можно
построить несколько различных карт стратегических
групп на основе сочетаний различных показателей.
Чем больше показателей используется
для стратегического анализа, чем больше
построено карт стратегических групп,
тем более объемным является анализ, тем
более глубокие выводы можно сделать на
его основе.
Возможные выводы из анализа карты стратегических групп:
Ключевые
факторы успеха (КФУ) – это общие
для организаций отрасли
КФУ
в разных отраслях различны и зависят
от технико-экономических характеристик
отрасли и используемых в отрасли средств
конкурентной борьбы; обычно можно выделить
3-5 КФУ в конкретный момент времени, при
этом 1 или 2 имеют наибольшее значение
для отрасли; отраслевые КФУ могут меняться
с течением времени.
Методы идентификации КФУ:
Таблица 4
Типы КФУ |
Примеры КФУ |
Научно-технические (технологические) | Высокий научно-технический потенциал,Способность быстрой разработки нововведений, Опыт научных разработок и исследований, Опыт в использовании данной технологии |
Производственные | Низкие издержки
производства,
Высокое качество продукции, Высокая загрузка производственных мощностей, Налаженные связи с поставщиками, Высокая производительность труда |
Сбытовые | Широкая сеть оптовых
дистрибьюторов/дилеров,
Собственная сеть розничной торговли, Низкие издержки распределения, Быстрая доставка |
Маркетинговые | Широкая продуктовая
линия,
Высокий
уровень послепродажного Привлекательный дизайн/упаковка |
Управленческие | Эффективная организационная
структура,
Надежная информационная система, Большой
опыт и ноу-хау в области |
Прочие | Благоприятный
имидж организации,
Выгодное месторасположение, Патентная защита |
Завершается стратегический анализ отрасли общим выводом об отраслевой привлекательности. Отраслевая привлекательность определяется объективными характеристиками, к числу которых относятся:
В стратегическом управлении решение об отраслевой привлекательности нередко принимается на основе интегральной оценки, рассчитываемой как средневзвешенное значение оценок привлекательности по нескольким критериям (см. табл. 5).
Таблица 5
Пример интегральной оценки отраслевой привлекательности
|
Вес каждого фактора оценивается экспертно в соответствии со спецификой отрасли таким образом, чтобы сумма весов оказалась бы равной 1. Оценка по каждому фактору производится по специально разработанной шкале в баллах. Например, шкала оценок может быть представлена следующим образом: (-2) – однозначно негативная оценка, (-1) – скорее негативная, чем позитивная оценка, (0) – нейтральная оценка, (+1) – скорее позитивная, чем негативная оценка, (+2) – однозначно позитивная оценка. Взвешенная оценка представляет собой произведение веса фактора на его оценку. Интегральная оценка отраслевой привлекательности представляет собой сумму взвешенных оценок, которая интерпретируется по той же шкале. Так, если интегральная оценка составила (-1,42), то отрасль – скорее непривлекательна для бизнеса, а если интегральная оценка превысила (+1) (см. табл. 5), то она, безусловно, весьма привлекательна для реализации стратегии фирмы.
Информация о работе Сущность и значение анализа среды непосредственного окружения организации