Разработка рекомендаций ресторану «La Maison» в области управления качеством услуг

   Важным  аспектом работы управляющего по качеству является анализ жалоб и предложений гостей, посещающих ресторан.

   Технология этого процесса следующая:

   1. Управляющему по качеству поступают анкеты с отзывами гостей о ресторане. Проектом предусмотрена форма листа замечаний для отслеживания качественного обслуживания в ресторане «La Maison» (Приложение 8). Данная анкета служит для оценки и корректировки возникающих несоответствий  в качестве обслуживания гостей.

   2. Ежедневно просматривается книга отзывов и предложений, делаются соответствующие выводы. Работа с устными и письменными жалобами, поступающими от гостей, держится под постоянным контролем руководителя службы качества.

   3. Рассылка клиентам сведений о  рассмотрении его просьбы или  жалобы на указываемый клиентом  в листах замечаний адрес (обратная  связь с клиентом).

   Таким образом, доведение мнения клиента  об обслуживании в ресторане будет проходить не по схеме: 

                                 КЛ        СР     МС      АУ      УР,   

   где КЛ – клиент ресторана;

СР – сотрудник ресторана (непосредственный получатель информации от клиента);

   МС – менеджер смены;

   АУ  – анализ важности и целесообразности корректировки услуги;

   УР  – управляющий ресторана.

   Тем более что на каждой стадии может  быть игнорирование жалобы (предложения  клиента) и не доведения его до директора для решения возникающих  у клиентов недовольства.

   При наличии управляющего по качеству схема  будет иметь следующий вид: 

                                             КЛ          УК          УР, 

где УК – управляющий по качеству, представляется как прямой «посредник» между руководством ресторана и клиентом, исключая промежуточные связи через сотрудников и руководителей служб.

   Наличие такого «посредника» значительно упрощает доведение желаний клиента до директора, и кроме того, наделение  управляющего по качеству полномочиями руководства над сотрудниками избавляет  высшее руководство ресторана от решения рядовых задач, и привлекается лишь для согласия и утверждения разрабатываемых управляющим по качеству правил, инструкций, анкет и т.д.

   Внедрение, предложенной в дипломной работе, программы улучшения качества обслуживания позволит ресторану «La Maison» обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечить более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами.

    Оценка  результативности проекта улучшения качества услуг в ресторане «La Maison»

    Очень важным является вовлечение сотрудников  предприятия в процесс разработки системы улучшения сервиса. Участие  персонала в рабочих группах, совещаниях, мозговых штурмах позволит снять сопротивление к изменениям, быстрее достичь принятия персоналом изменений благодаря тому, что сотрудники разделят ответственность за содержание документов с создателями, будут воспринимать созданную систему как свою, благодаря чему возрастет мотивация к внедрению системы.

    Этап 1: Презентация менеджмента качества (программы по повышению качества услуг в ресторане) сотрудникам предприятия

    Цели  проведения цикла презентаций для  сотрудников:

    • Объяснить цели улучшения качества обслуживания на предприятии. Если сотрудники не будут понимать смысла изменений, то есть вероятность, что они не захотят участвовать в изменениях, будут сопротивляться новым подходам, руководствуясь сакраментальным: «Мы и так хорошо работаем!?».

    • Донести до персонала план внедрения  стандартов обслуживания клиентов, который включает обучение и оценку знаний и навыков выполнения стандартов.

    • Сообщить методику контроля выполнения сотрудниками стандартов на рабочих  местах, сообщить цель и необходимость  проведения программы. Этот инструмент часто встречает настороженное отношение персонала, воспринимается как шпионаж в пользу руководства. До сотрудников необходимо донести, что контроль необходим как обратная связь для них же самих - о том, каковы их сильные стороны в обслуживании клиентов, и какие существуют зоны развития.

    • Детально разъяснить новую систему  мотивации. Система оплаты труда  всегда является точкой особого внимания персонала, и существенное изменение  подхода к выплатам разрушает  ощущение безопасности, создает тревогу, страх нестабильности. Только детальная презентация с примерами может снизить описанные негативные явления.

    Этап 2: Внедрение системы 

    Данный  этап наиболее длительный. Он включает внедрение всех новых процессов  предприятия, требует внимания и  значительных усилий центра ответственности.

    Этап 3: Закрепление результатов

    Главная задача этого этапа - сохранить достигнутый  результат по обслуживанию и построить  сервис-ориентированную среду в  ресторане. Достичь этого возможно только при условии успешного  прохождения всех предыдущих этапов, регулярном и четком выполнении всех процессов - обучение персонала, оценка и контроль, мотивация.

    Среди рисков этого этапа - неэффективная  работа центра ответственности. В одной  из отечественных сетей быстрого питания работал руководитель, который  обладал развитыми компетенциями в области планирования и разработки инноваций, однако из-за отсутствия умения принимать решения и «продавливать» достижение задач все его начинания оставались только проектами.

    Также среди рисков - преждевременное головокружение от успехов. Первые позитивные результаты «расслабляют» персонал, причем как специалистов, так и менеджмент, и компания может откатиться назад.

    Этап 4: Систематический аудит и развитие

    Содержанием этого этапа является регулярный (например, 1 раз в полгода) аудит существующих стандартов, системы обучения и мотивации. В течение всего периода необходимо накапливать предложения по улучшению каждого компонента менеджмента качества, чтобы в конце периода оценить необходимость изменений и улучшений системы, и внести необходимые изменения. Очень действенно объявить конкурс среди персонала на внесение доработок в существующую систему: достигается большой поток идей «с полей», а также вовлечение персонала. Следует быть осторожным и принимать только конструктивные предложения, не давать возможности впустую критиковать всю существующую систему.

    Также важно на данном этапе не сбавлять темп улучшения / удержания качества сервиса и не оставаться закрытым для изменений. Если удалось достичь  успеха в обслуживании обычных посетителей, следует перейти к улучшению обслуживания трудных клиентов, работе с жалобами, консультациям по сложной ситуации. Если все сотрудники обслуживают клиентов качественно, следует обратить внимание на достижение соответствующего уровня сервиса в новых точках предприятия.

    Обновление  и развитие системы менеджмента  качества закладывает основу для  стабильного прироста по качеству обслуживания и удержания высоких результатов.

    При осуществлении предложенных мер  должность управляющего по качеству в ресторане может быть в последующем ликвидирована, после того как персонал подготовлен и руководство ресторана, и в частности администратор, могут самостоятельно производить контроль качества оказываемых услуг. Таким образом, ясно, что человек с данными функциями в ресторане может быть приглашен со стороны для временной работы с целью налаживания ситуации.

    Таким образом, затраты ресторана для  повышения качества обслуживания окажутся минимальными, так как создание для  клиентов атмосферы модного ресторана, заботящихся о своих клиентах, будет либо оправдывать ожидания клиента, либо их превосходить. Таким образом, доля клиентов, утверждающих о завышенных ценах в ресторане, солидно уменьшится, так как соответствующее обслуживание будет оправдывать существующие цены в ресторане, тем самым число довольных клиентов возрастет и привлечет новых гостей в ресторан.

    Так, рассчитать минимальную эффективность  возможно следующим образом:

    Оклад управляющего по качеству – 25 тыс. рублей.

    Средний счет в результате примененной программы (при увеличении посещаемости) – 3 500 рублей (на двоих).

    Так, в среднем, если каждый день после внедрения программы качества ресторан будет иметь дополнительный доход в месяц:

    3500*30 = 105 000 рублей.

    Чистая  прибыль (за вычетом себестоимости  продукции и напитков, наценка ресторана в данном случае без учета затрат на персонал составит 60%)

    105000 * 60% = 63 000 рубля.

    Здесь затраты на персонал не учитываются  так как они уже учтены при  действительной ситуации.

    Так чистая прибыль в результате разработки и внедрения программы по повышению качества обслуживания составит:

    63000-25000 = 38 000 рублей.

    Таким образом, мы видим, что данный стоимостной запас дает ресторану безрисковый вариант повышения качества обслуживания в ресторане, тем самым повысив свой класс, статус, престиж и число клиентов. Кроме того, при ликвидации должности «управляющего по качеству» из штата ресторана, затем сохранит свои высокие показатели обслуживания, ведь персонал как обслуживающий, так и управляющий будет обучен и подготовлен к сохранению и развитию системы качественного обслуживания в ресторане. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Под услугой понимается любая деятельность или благо, которую одна сторона может предложить другой. Можно выделить пять общих типов услуг: производственные, распределительные, профессиональные, потребительские, общественные. Основными характеристиками услуги являются: неосязаемость, неразрывность производства и потребления услуги, непостоянство качества, неспособность услуг к хранению. Качество услуги – это совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя. К основным факторам качества услуг относятся компетентность, надежность, отзывчивость, доступность, осязаемость, обходительность, безопасность и другие.

    Качество  услуг и обслуживания характеризуется  показателями качества. Номенклатура показателей качества услуг состоит из нескольких групп показателей: показателей назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические показатели и показатели информативности.

    Учет  этих основных факторов, определяющих качество услуг, является первостепенной задачей сервисных организаций, поскольку от этого зависит их развитие и финансовое состояние.

    Объектом  наблюдения в дипломной работе является ресторан «La Maison».

    В Новосибирске в последнее время  открылось много серьезных кафе и ресторанов, которые составляют конкуренцию «La Maison». Чтобы превзойти в конкурентной борьбе, привлечь и удержать клиента, важно обеспечить систему качества ресторана и его контроль. Ресторан «La Maison» в Новосибирске по праву считается одним из самых модных ресторанов города. А модный ресторан — это заведение, пользоваться услугами которого “престижно и современно”.  Ведь ресторанные услуги не ограничиваются качеством блюд, интерьером и сервировкой. Их продукт — сама атмосфера, аура гостеприимства и обслуживание, угадывающее ожидания клиента. Совокупность всех этих индивидуальных черт создает представление о качестве услуги — ключевом факторе успеха любой коммерческой деятельности, и предприятия общепита, в частности.

    При проведении анализа качества и выявления  потенциальных проблем в обслуживании необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных ресторанных услуг является основополагающим. В ресторане «La Maison» был проведен опрос посредством анкеты, бланки которой предлагались к заполнению при предоставлении счета гостям ресторана. Для заполнения было подготовлено 120 анкет. При анализе полученных данных мы получили следующую оценку качества обслуживания в ресторане. 20% опрашиваемых (20 человек) отметили конкретные замечания по качеству обслуживания, которое их не устраивает. Были отмечены следующие замечания: