Стратегическая основа управления туроператорской компанией

   Анализ  покупателей как компоненты непосредственного  окружения организации в первую  очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый  организацией. Изучение покупателей  позволяет организации лучше  уяснить то, какой продукт в  наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объём  продаж может рассчитывать организация,  в какой мере покупатели привержены  продукту именно данной организации,  насколько можно расширить круг  потенциальных покупателей, что  ожидает продукт в будущем  и многое другое.

   Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов, от которых зависят  эффективность работы организации,  себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

   Поставщики, если они обладают большой  силой, могут поставить организацию  в очень сильную зависимость  от себя. Поэтому, при выборе  поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

   Изучение  конкурентов занимает особое  и очень важное место в стратегическом  управлении. Данное изучение направлено  на то, чтобы выявить слабые  и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить  свою стратегию конкурентной  борьбы.

   Субъектами  конкурентной борьбы являются  также и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те фирмы, которые производят  замещающий продукт.

   Многие  фирмы не уделяют должного  внимания возможной угрозе со  стороны «пришельцев» и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе  именно вновь пришедшим на  их рынок. Об это очень важно  помнить и заранее создавать  барьеры на пути вхождения  потенциальных «пришельцев». Такими  барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве  продукта, низкие издержки на  счёт экономики от большого  объёма производства, контроль над  каналами распределения и т.п.  Очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить  или помешать потенциальному  «пришельцу» выйти на рынок,  и воздвигать именно эти барьеры.

   Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения ею  своих задач кадрами. Организация  должна изучать рынок рабочей  силы как с точки зрения  наличия на нём кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого  уровня образования, возраста, пола  и т.п., так и сточки зрения  стоимости рабочей силы. Важным  направлением изучения рынка  рабочей силы является анализ  политики профсоюзов, имеющих влияние  на этом рынке, так как в  ряде случаев они могут сильно  ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе. 
 

   3.2.3. Внутренняя  среда. 

   Внутренняя  среда организации – это та  часть общей среды, которая  находится в рамках организации.  Она оказывает постоянное и  самое непосредственное воздействие  на функционирование организации.

   Анализ  внутренней среды вскрывает те  внутренние возможности и тот  потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей, а также позволяет  более верно сформулировать миссию  и лучше узнать цели организации.  Исключительно важно всегда помнить,  что организация не только  производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает возможность  существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

   Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• Маркетинг;
• Финансы фирмы;
• Организация управления;
• Производство
• Кадры фирмы, их потенциал, квалификация и интересы;
• Организационная культура

   При анализе  функций маркетинга выделяют семь важных элементов исследования: 1 - доля рынка и конкурентоспособность,  2 – разнообразие и качество услуг, 3 – рыночная демография, 4 – рыночные исследования и разработки, 5 – предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, 6 – сбыт, реклама, продвижение товара, 7 – прибыль.

   Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

   Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.  

   Организационный  срез включает в себя:

• Коммуникативные процессы;
• Организационные структуры;
• Нормы, правила, процедуры;
• Распределение прав и ответственности;
• Иерархию подчинения.

   Производство. Методика анализа производственной  функциональной зоны организации  существенно отличается от широко  известной методики оценки организационно-технического  уровня производства. Это отличие  объясняется в первую очередь  направленностью анализа на стратегическое  управление и развивающиеся рыночные  отношения. Постоянный анализ  управления производством имеет  очень большое значение для  своевременной адаптации внутренней  структуры организации к изменениям  во внешнем окружении и её выживания в конкурентной среде.

   Вот некоторые  ключевые вопросы, на которые  необходимо получить ответ в  ходе анализа сильных и слабых  сторон производственной функциональной  зоны:

   1. Может  ли фирма производить свои  товары и услуги с меньшими  издержками по сравнению с  конкурентами?

   2. Имеет  ли организация доступ к новым  материалам? Зависит ли она от  единственного поставщика или  у неё есть выбор?

   3. Каково  оборудование фирмы? Является  ли оно новым и хорошо ли  обслуживается? 

   4. Рассчитана  ли система закупок на снижение  материальных запасов и ускорение  реализации продукции? Имеются  ли на фирме механизмы контроля  над входящими материалами, их  движением в производстве и  выходящими изделиями?

   5. Может  ли организация обслуживать те  рынки, которые не могут обслуживать  её конкуренты?

   6. Обладает  ли организация эффективной системой  контроля качества продукции?

   7. Насколько  хорошо организован и спланирован  процесс производства?

   Кадры  фирмы. Решение многих проблем  современной организации зависти  от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными  и энергичными специалистами.

    Глубокий  анализ каждого из этих вопросов  в отдельности и комплексная  оценка качества человеческих  ресурсов позволит руководству  выявить потенциально слабые  места в данной функциональной  зоне и предпринять адекватные  меры.

   Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому  серьёзному изучению в процессе  анализа внутренней среды организации.

   Организационная  культура может способствовать  тому, что организация выступает  сильной, устойчиво выживающей  в конкурентной борьбе структурой. Особая важность анализа организационной  структуры для стратегического  управления состоит в том, что  она не только определяет отношения  между людьми в организации,  но и оказывает сильное влияние  на то, как организация строит  своё взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам и какие методы выбирает  для ведения конкурентной борьбы.

   Для организаций  с сильной организационной культурой  характерно подчёркивание важностей  людей, работающих в ней. Такие  организации уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей.  В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление говорить  о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

   Представление  об организационной культуре  даёт наблюдение того, как сотрудники  трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают  предпочтение в разговорах.

   Пониманию  организационной культуре способствует  изучение того, существует ли  в организации устойчивые заповеди, не писаные нормы поведения,  ритуальные мероприятия, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации и  насколько серьёзно они относятся  ко всему этому. 

   Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени  важности, руководство может определить  функциональные зоны, которые требуют  немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. 

   3.2.4. SWOT-анализ. 

   Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

   Чтобы  успешно справляться с угрозами  и действительно использовать  возможности, отнюдь не достаточно  только одного знания о них.  Сильные и слабые стороны внутренней  среды организации в такой  же мере, как угрозы и возможности,  определяют условия успешного  существования организации. Поэтому  стратегическое  управление при  анализе внутренней среды интересует  выявление именно того, какие  сильные и слабые стороны имеют  отдельные составляющие организации  и организация в целом.

   Анализ  среды, как он проводится в  стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во  внешней среде по отношению  к организации, а также сильных  и слабых сторон, которыми обладает  организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны  определённые приёмы анализа  среды, которые применяются в  стратегическом управлении.

   Для анализа  среды применяется метод SWOT, с его помощью удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

  Анализ начинается  с идентификации источников сил  и конкурентных преимуществ организации.  Сила – это то, что организация  делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность.  К числу сильных сторон организации,  как правило, относят: большие  физические активы; высококвалифицированный  персонал; существенные конкурентные  преимущества; и др.

   Нередко  сильные стороны организации  выделяют в результате проведения  внутреннего стратегического анализа  и оценки стратегического потенциала.

   Слабые  стороны – это то, чего не  достаёт организации, является  её недостатком или ухудшает  её положение относительно конкурентов.  Источники слабости организации,  как правило, связаны с дефицитом  материальных, организационных или  нематериальных активов; утратой  потенциала в ключевых областях.

   При проведении  анализа проявляются рыночные  возможности компании. Возможности  – это благоприятные для организации  факторы внешней среды, способствующие  усилению её конкурентной позиции  или ослабляющие положение основных  конкурентов. Рыночные возможности  нередко обеспечивают организации  наилучшую перспективу для долгосрочного  увеличения прибыли, стабильные  конкурентные преимущества.