Управление конкурентными позициями предприятия (на примере ООО «Пегас Туристик Украина»)

     Товары  в правом верхнем квадранте («Знаки вопроса», «Дикие кошки» или «Трудные дети») продаются на рынках с высокими темпами роста, но доля их меньше, чем у конкурентов. Требуют крупных инвестиций, а прибыльность невысока. Поэтому чистый приток денежных средств невелик либо отрицателен.

     Товары, попавшие в правый нижний квадрант («Собаки»), наращивают объемы продаж медленнее, чем в среднем на рынке, а доля их продаж ниже, чем у основного конкурента. Поддержание их производства требует больших инвестиций и часто убыточно.

     Построение  бостонской матрицы дает возможность выбрать те товары, повышением конкурентоспособности которых следует заниматься в первую очередь.

     Методика  бостонской группы пользовалась большой  популярностью и успела попасть  во все учебники. В последствие  компании General Electric и McKinzie разработали свою версию матрицы (рис. 1.2) — более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию.

     Для построения данной матрицы экспертным путем оценивается привлекательность  рынка и конкурентная позиция  предприятия.

     Факторы оценки привлекательности рынка: размер рынка; темп роста рынка; интенсивность конкуренции; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования. 

     Рис 1.2 Матрица Мак-Кинзи 

     Для каждого фактора определяется уровень его влияния на возможности предприятия достичь успеха на данном рынке (высокий, средний, низкий) и уровень значимости (весомость) фактора (сумма весомостей равна 1). Рассчитывается обобщающий показатель привлекательности рынка как среднеарифметическая взвешенная и определяется уровень привлекательности рынка.

     Однако  практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного  применения бостонская матрица требовала  чрезвычайно точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

     Автором такого нового подхода стал американец М.Портер, издавший в 1980-х годах ряд  книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал пять основных конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

     И три основных стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация (фокусирование).

     Кроме того, М.Портер сформулировал принципиально  новый подход к пониманию объекта  конкурентной борьбы. Если до него компания или бизнес рассматривались как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это синоним для бизнес-процесса.

     Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур — как в стандартном финансовом анализе.

     Побудительным мотивом иметь самые низкие в  отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа  чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж.

     Чтобы обладать преимуществом в области  издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных  издержек производства. Существует два  основных способа завоевания конкурентного  преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

     Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с  низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам и т.д. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

     Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.

     Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит  защиту от действия пяти сил конкуренции:

• относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
• относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
• относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
• относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, устанавливая входные барьеры.
• относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

     Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

     Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

     1. Ценовая конкуренция среди продавцов  - главная сила конкуренции.

     2. Производимый в отрасли продукт  - стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

     3. Очень мало возможностей дифференциации  продукции и покупателей мало  волнует различие торговых марок.

     4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

     5. Покупателям практически ничего  не стоит переключиться от  одного продавца к другому;  это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

     6. Покупатели, в основном, крупные  и обладают значительной покупательной  способностью.

     Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может  привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, делая любое преимущество в этой области недолговечным.

     Стратегии дифференциации уместны в тех  случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. Затем компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

     Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

     Дифференциация  сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить  дополнительные затраты, связанные  с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

     Способы дифференциации продукции фирмы  от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер), супер сервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), имидж и репутация.

     Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции  выступают потенциальной основой  дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства.

     Дифференциация  выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к  торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

     1. возводит входные барьеры в  виде привязанности покупателей  к уникальной продукции, которые  новичкам очень трудно преодолеть,

     2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,

     3. ставит фирму в более выгодную  позицию при отражении атак  со стороны производителей товаров-заменителей,  так как покупатели преданы марке фирмы.

     В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень  рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую  позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен  на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции. Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на: