Управление конкурентными позициями предприятия (на примере ООО «Пегас Туристик Украина»)

• технологическом превосходстве;
• высоком качестве продукции;
• предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
• предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.

     Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимы в случаях, когда:

     1. существует множество способов  дифференциации продукции или  услуг, и покупатели воспринимают  эти различия за определенную цену,

     2. потребности покупателей в данном  продукте различаются, причем, и  сам продукт можно использовать  по-разному, 

     3. незначительное число конкурирующих  фирм опирается на подобный  подход к дифференциации.

     Покупатели  очень редко платят цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов. Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации - это отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности и содержания рекламы, формы представления информации, ассоциаций, доли рынка фирмы, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о "качестве"), профессионализма, внешнего вида и личности продавца.

     Эти ценовые сигналы могут иметь  не меньшее значение, чем действительная стоимость, если:

     1. природа дифференциации носит  субъективный характер и с  трудом поддается количественному  определению,

     2. покупатели осуществляют покупку  продукта впервые, 

     3. повторная покупка данного продукта  маловероятна,

     4. покупатели не обременены опытом.

     Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые  сигналы, зачастую успешно реализует  свою продукцию по более высоким  ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.

     Попытки осуществить дифференциацию, как  правило, сопряжены с дополнительными  издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли.

     Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка будет слишком высокой для покупателей. Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.

     Конечно, нет никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции, то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации. Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

• попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
• уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
• попытка установить слишком высокую премиальную наценку
• игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
• непонимание покупателями ценных качеств продукта.

     Концентрирование  начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными  требованиями и предпочтениями покупателей. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

     Стратегия концентрирования очень широко применяется  для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.

     Сегменты  рынка, благоприятные для использования  стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

• Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
• Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
• Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
• Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
• Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

     Методы  концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши также, как  и предыдущие стратегии, нацелены на защиту от основных пяти конкурирующих  сил.

     Концентрирование  действует хорошо, если:

     1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;

     2. когда ни один конкурент не  пытается специализироваться в  обслуживании той же самой  целевой рыночной ниши;

     3. когда ресурсы фирмы не позволяют  ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

     4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и  интенсивности пяти конкурирующих  сил.

     Использование стратегии концентрирования сопряжено  с риском.

     Во-первых, допускается возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка.

       Во втором случае существует  возможность, что нужды и предпочтения  покупателей ниши будут постепенно  сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы.

     В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами.

     Помимо  ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с  уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если не сократить накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, можно закончить свою деятельность. Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

     Отличительные особенности основных конкурентных стратегий по М. Портеру представлены в приложении А.

     Однако  через какое-то время оказалось, что предложенные М.Портером схемы  перестают работать. В результате в 1993-1995 годах ряд крупных компаний закрывают отделы, занимавшиеся разработкой  корпоративной стратегии, и переходят  к старому, проверенному «практическому управлению». Как показали результаты позднейших исследований, М.Портеру удалось разработать очень близкий к идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но - для прошлого, для индустриальной экономики.

     Прорыв  совершили два исследователя: Г. Хэмел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, и К.Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета в своей книге «Competing for the Future».

     Сначала был введен принцип «ключевой  компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании, а имеющиеся  в ее распоряжении возможности. Так, например, ключевая компетенция компании Bayer AG - разработка и выпуск лекарственных препаратов, а не производство аспирина. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.

     Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания, торгующая, например, сверлами, продает на самом деле дырки. Так, например, Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?» Надо, чтобы продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры.

     В-третьих, Г.Хэмел и К.Прахалад предложили ввести понятие «стратегической  архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями».

     Однако, увлекшись прорывом в будущее, компания рискует потерять ресурсы и упустить регулярные технологии конкурентной борьбы.

     Новое исследование, проведенное компанией CSC Index, поставило на первое место рыночное лидерство и умение его добиваться. Были выделены три основных способа передать произведенные ценности потребителю:

• производственное совершенство;
• лидерство по продукту;
• близость к потребителю.

     Но  этот подход работает только в тех  случаях, когда речь идет о жесткой конкуренции близких продуктов на одном географическом рынке. Однако, ключевые компетенции вас и ваших конкурентов могут дополнять друг друга, как следствие копания упускает шанс получить дополнительные прибыли, увлекаясь борьбой. Возникает следующий вопрос - стоит ли бороться, если тот же результат может быть достигнут и без борьбы?

     Появление трудов Джеймса Ф.Мура, Адама М.Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило  задуматься, а нужна ли конкуренция  в принципе? Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становятся гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, — признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Совершенно другой, с одной стороны, подход предложили Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймса Ф.Мура.