Современный опыт административно-государственного управления в Германии и перспективы формирования российской школы государственного а

1.Введение

Административно-государственное  управление - молодая, быстроразвивающаяся  область научного знания. В последние  годы в нашей стране стремительно растет интерес к достижениям  в этой науке, поскольку подготовка квалифицированных профессиональных государственных служащих становится настоятельным требованием времени. Страны Запада первыми встали на путь научной организации труда государственных  служащих, что обусловливает интерес  специалистов к опыту этих стран.

Опять же в силу принципиальных различий между отдельными странами: географические и климатические  факторы, исторически сложившиеся  устои и традиции, общий менталитет нации – выделение какой-то общей  школы западного мира – невозможно. Даже в отдельно взятой стране существует несколько основных школ, предлагающих свои оптимальные цели для государства  и методы их достижения.

По мнению многих специалистов Германия наиболее близка к России, с точки зрения географических и  исторических особенностей. И, на мой  взгляд, будет интересно и полезно  более подробно разобраться в  административно-государственном устройстве этой страны, провести аналогии и, возможно, сделать некоторые предложения  по применению зарубежной практики в  нашем государстве.

Особенно актуально в  виду того, что правительство нашего государства уже активно использует опыт Германии при проведении реформ, но об этом уже в основном тексте моей курсовой работы.

Формы руководства не создаются  специально для отдельных предприятий  в разных областях экономики: они  определяются общей исторической и  социальной ситуацией соотве ствующего периода времени и орие тированы на действующие в государстве и обществе образцы руководства.

 

 Когда в Германии  в 30-х годах XIX в. строились  первые фабрики, методы руководства  задавало абсол тистское государство со своим военным и админи тративным аппаратом. Деятелям, которые стояли во главе наро дающихся промышленных предприятий, был присущ авторитарный стиль руководства, наивысший закон которого — "Не делать ничего, что не приказано!" Однако принцип приказа и послушания действует до тех пор, пока предприятием еще можно руководить в ремесленно-мастерском стиле. С ростом промышленности, дальнейшим развитием техники и связанным с этим разделением труда происходит все большее ослабление авто итарного стиля руководства, он все более устаревает и вступает в противоречие с требованиями действительности. Кроме того, принятие деловых решений в условиях усло няющихся экон мических и технических связей требует помощи специалистов, а кто прибегает к услугам специалистов, тот тем самым признает, что пред тавление об образе начальника, согласно которому он должен знать больше своих подчиненных, больше не имеет прежней силы. Руководитель предприятия ожидает от специалиста, что тот в силу своих знаний приведет разумные доводы, которые он должен оценить и которые окажут влияние на его решение. "Ремесленное руководство" сменяется менеджментом. На предприятии сегодня нужны не просто подчиненные, которые выполняют отданные им распоряжения и не делают ничего, что не приказано. В условиях рыночной экономики есть потребность в работниках, умеющих творчески подходить к решению любых произв дственных проблем, т. е. работник не должен слепо подчиняться своему начальнику и действовать строго "по указаниям сверху". В настоящее время он с полной ответс венностью действует и принимает решения в рамках поставленных перед ним задач и переданных ему полномочий.

 

 Как же руководить  думающими людьми, которые занимают  свое место в обществе как  полноправные граждане, вышедшие  из-под опеки? С середины 60-х  годов в Академии управ енческих кадров в г. Бад-Гарцбурге под руководством Райнхарда Хена поэтапно была разработана модель управления, которая под названием "модель Гарцбурга" широко применялась на немецких предприятиях [2]. Суть ее заключается в перенесении ответ твенности на нижние уровни управления, а основная идея — в передаче права принятия предприни ательских решений лицам, наиболее компетентным в соотв тствующем вопросе; взаим действие и равные права всех сотрудников. Такой стиль руководства учитывает изменившиеся экономические, технические и общественные реалии.

 Обязанности сотрудников при работе с делег рованием ответственности

"Модель Гарцбурга" предъявляет высокие требования и к рядовым сотрудникам, и к руко одителям всех уровней, что находит отражение в детально зафик ированных должностных обязанностях.

 По мнению авторов  модели, самосто тельность действий в рамках поставленных перед работником задач и переданных ему полномочий является высшей заповедью работника. Как следствие этого — запрет обратного деле ирования и деле ирования ответственности другому лицу.

 Обратное деле ирование означает, что сотрудник частично или полностью пере ладывает данные ему задания и вытекающую отсюда ответ твенность на своего начальника.

 Причинами этого являются:

 •  нехватка у  сотрудника уверенности в своих  силах. Он не верит в свою  способность принять наиболее  рациональное решение, боится  нести за это ответственность,  поэтому считает, что лучше  "спрятаться за спиной начальника";

 •  сотрудник считает,  что риск, связанный с принятием  им решения, слишком велик,  поэтому он пытается подс раховать свои действия у начальника.

При авторитарном руководстве обратное деле ирование является легальным: если нельзя делать того, что не соот етствует воле начальника, то само собой разумеется, что подчиненный в каждом отдельном случае хочет перестраховаться. Иначе обстоит дело при руководстве с делег рованием ответственности: здесь обратное деле ирование расц нивается как тяжкое нарушение обязанностей сотрудника самос оятельно действовать и принимать решения. Это четко выражено в каждом описании рабочего места, где записано: "Следующие специальные задания должно самос оятельно выполнять данное должностное лицо", что означает: он и никто другой.

 Авторы считают, что  кроме вышеизложенного, это прекрасный  способ проверить компе ентность своего подчиненного: если служащий начинает слишком часто обращаться к своему начальнику за помощью, перекладывая при этом на него ответ твенность за решение тех или иных вопросов, можно сделать вывод о его несоо ветствии занимаемой должности.

 

 Однако, как полагает  Р. Хен, в частном случае обратное деле ирование является лишь страхованием сотрудника от неприятной ситуации.

 Часто сам начальник  собственным поведением способствует  попытке своего сотрудника к  обратному деле ированию ответственности. Это происходит по следующим причинам: как начальник он находит лишнее подт ерждение своему професс ональному прев сходству над сотрудником, если последний обращается к нему за помощью. Но даже те начальники, которые осознают, что обязанностью сотрудника является самосто тельность действий в процессе принятия решений, попадаются на уловку, если их подчиненные при попытке уйти от неже ательной ответ твенности действуют психо огически очень тонко. В таком случае обязанность начальника — отклонить намерение обратного деле ирования ответственности.

 Широко распрастранено мнение, что должностное лицо, которому делегированы определенные задачи с соотве ствующими полномочиями, имеет право передать часть этого задания или все задание целиком другому сотруднику. Это глубокое заблуждение. Если подчиненный передаст выполнение задания другому сотруднику, тем самым он вмешается в полномочия руководства фирмы о предо тавлении права принятия решения; он поменяет решение руководства, что непозволительно. С юридической точки зрения здесь речь идет о вине за передачу полномочий. Если сотрудник (или начальник отдела) решит передать задание другому лицу, на его взгляд более подходящему, он должен предв рительно известить об этом руководство фирмы и внести свои предложения на этот счет.

 Сотрудник обязан консу ьтировать своего начальника. Это должно происходить в таких случаях:

 • когда решение,  относящееся к области деятельности  сотрудника, превышает его полномочия;

 •  начальнику нужно  принять решение, касающееся сферы деятельности сотрудника;

 •  начальник советуется  с сотрудником, который имеет  по данному вопросу специальные знания и опыт.

 При этом консул  тирование распро траняется не только на сферу специальности, но и на вопросы, касающиеся организации и управления.

В рамках авто итарного руководства имел силу "железный" закон, согласно которому подчиненный не должен показывать своего професс онального прев сходства над начальником, чтобы не подорвать его авторитет. Гизела Беме приводит следующий пример: Гете, будучи министром герцога фон Ваймара и, следовательно, самой высокой админи тративной особой, в разговоре с Экерманом сказал по этому поводу следующее: "Начальник еще может допустить, чтобы ему помогали, но чтобы превосходили — никогда". Таким образом, при деле ировании ответ твенности сотрудник выступает по отношению к своему начальнику — предпринимателю, принимающему решение, — в роли консул тирующего предпринимателя. Как считает Р. Хен, разъяснение должностным лицам всех ступеней иера хической лестницы разницы между положениями предпринимателя, принимающего решения, и предпринимателя-консультанта, является задачей, значение которой недооценивается. Это очень важно для самооценки каждого сотрудника и в конечном итоге может серьезно отразиться на успехах предприятия.

 Рассмотрим модель консультирования:

 •  сотрудник в  силу своих знаний, умений и  опыта может сделать своему  начальнику такое предложение, которое уже является решением;

 •  консул тирование — это нечто большее, чем простое обсуждение с начальником уже существующих фактов;

 •  обсуждение —  только один элемент в процессе консультирования.

 Консул тирование включает:

 •  выдвижение альте нативных предложений;

 •  взвешивание  аргументов;

 •  обмен мнениями;

•  зрелое предложение  с вескими доводами для принятия решения. При консул тировании начальника сотрудником действуют следующие принципы:

 •  сотрудник должен  расс атривать консул тирование своего начальника так, как будто ему самому предстоит принять решение;

 •  консул тирование в уста овленном порядке включает деловую критику действий и пред тавлений начальника;

 •  сотрудник несет ответ твенность за свои советы по существу дела;

 •  сотрудник имеет  право узнать от начальника  причины, побудившие его к принятию решения.

 При консул тировании начальника сотрудник допускает принц пиальные ошибки. Рассмотрим такие ситуации.

1.  Сотрудник делает  начальнику только одно предложение  и не приводит альтернатив,  ограничивая тем самым возможности  начальника для принятия решения.  При этом начальник считает,  что нашел самый оптимальный  путь. Сотрудник обязан изложить  и другие возможности и обосновать, почему они не подходят.

2.  Сотрудник предлагает  начальнику на выбор целый  ряд предложений и пред ставляет ему самому выбрать наиболее подходящее предложение. Правильный подход заключается в том, что сотрудник излагает преимущества и недостатки каждого предложения и рекомендует начальнику выбрать какое-то одно, на его взгляд, самое оптимальное.

3.  Сотрудник при консул тировании склонен согласиться с мнением начальника. Консул тирование будет иметь смысл только в том случае, если мнение сотрудника не зависит от мнения начальника. Для последнего как раз очень важно узнать непри крашенное мнение сотрудника, пере роверить свои собственные убеждения и получить импульс для дальнейших действий.

4.  Сотрудник при консул  тировании отступает в конце концов на второ тепенные позиции третьего лица, участвующего в принятии решения. Иначе говоря, сотрудник при консул тировании не может и не должен занимать безучастную позицию. По мнению Г. Беме, настоящее консул тирование всегда должно быть связано с внутренней убежденностью.

5.  Сотрудник пытается  уклониться от выполнения решения  начальника, принятого вопреки его  совету. Если начальник принял  решение вопреки советам сотрудника, то последний обязан признать  решение начальника и выполнить  его с тщат льностью испол ительного и доброс вестного работника.

6.  Сотрудник, опасающийся  неприятных пререканий с начальником,  делая ему свои предложения,  преподносит их так, как будто  это идеи его шефа, высказанные  ранее. Он считает такой метод  психо огически умным и целесообразным, на самом же деле речь идет не о консул тировании начальника, а о манипуляциях с ним.

 Широко распространено мнение, что сотрудник не несет ответ твенности за свое консул тирование начальника, так как именно тот принимает решение. Однако нельзя исключать ответ твенности сотрудника, который своим советом в каком-то отдельном случае мог оказать существенное влияние на решение начальника, за последствия консультирования.

"Модель Гарцбурга" предполагает испо ьзование на предприятии колле иального сотрудничества, под которым следует понимать взаим действие сотрудников, связанных друг с другом возложенными на них задачами и полномочиями, но без взаимного подчинения на основе взаимной выручки и принципов порядочности. Работники находятся в равных условиях по отношению друг к другу. Никто не должен давать указаний другому и не обязан выполнять указания своих коллег.

 Важными элементами  колле иального сотру ничества являются гориз нтальная информация, обоюдное информирование, возможность спросить и дать совет, а также самокоординация.

 Каждый сотрудник обязан  по собственной инициативе инфо мировать своих коллег и третьих лиц на предприятии, связанных с ним по работе, обо всех делах из своей области деятельности. Такая информация должна быть достоверной и пред ставлять ее нужно своевременно. При этом не важно, подчиняются эти лица одному начальнику или разным.

 Значение гориз нтальной информации заключается в следующем:

 •  она позволяет  должностным лицам быстро узнавать  важные сведения, пред твращает дублирование работ и облегчает необходимую координацию в различных сферах деятельности предприятия;

 •  гориз нтальная информация касается только тех процессов в рамках деятельности одного должностного лица, которые должно знать другое должностное лицо, чтобы правильно действовать, но не тех дел, о которых это другое должностное лицо хотело бы знать;

 •  к ней относятся  не только процессы, происходящие  в собственной сфере деятельности  должностного лица, но и другие  факты и действия, с которыми  это должностное лицо позн комилось окольным путем, например на межд народных выставках, в кома дировках и т. п. Испо ьзование компьютера облегчает процесс обмена гориз нтальной информацией, однако с целью повышения опер тивности поступления этой информации, а также ее разъяснения и уточнения необходимы личные контакты сотрудников друг с другом.