Антикризисная стратегия на туристическом рынке

Все преуспевающие предприятия, так или иначе, осуществляют стратегическое антикризисное планирование. Значимость этой функции ощутимо повысилась в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными переменами, которые увеличивают потребность предприятия в стратегических антикризисных решениях. Их необходимость сводится к тому, чтобы:

а) базировать свою деятельность на стратегических возможностях, надежных и четко определенных;

б) разрабатывать системы  мониторинга среды маркетинга и  анализа изменений конкурентоспособности;

в) повышать способность адаптации к переменам в среде;

г) регулярно пересматривать бизнес-портфель туристических услуг.

Таким образом, стратегическое антикризисное планирование в туристической  фирме охватывает широкий спектр вопросов, и, основываясь на положениях стратегического маркетинга, с которым  тесно связан, дает возможность представить  картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой составляющих деятельности предприятия на плановой основе. Стратегическое антикризисное управление замыкает эту систему понятий, включая не только предвидение и антикризисное планирование, но и антикризисное регулирование, контроль и оценку степени кризисности состояния фирмы. Оно предполагает деятельность высшего руководства организации по определению предпочтительных антикризисных направлений развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие антикризисные стратегии путем изменений в организации. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные антикризисные стратегии. За время своего существования туристская индустрия как отрасль услуг претерпела множество изменений, так же как и отрасли производства материальных благ.⁵

Стратегическое антикризисное управление, будучи необходимой составляющей деятельности туристского предприятия в современных условиях, базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий.

Идеология стратегического  антикризисного управления базируется на предположении о невозможности  с достаточной степенью точности прогнозировать долгосрочные тенденции, что характерно для постиндустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое антикризисное управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

В стратегическом антикризисном  управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации.

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса, т. е. в  концернах и конгломератах. Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы  бизнеса - уровень первых руководителей  недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень - функциональный - характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый уровень - линейный - уровень руководителей подразделений  организации или ее географически  удаленных частей, например представительств, филиалов.

Технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, т. е. производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующих в разных сферах бизнеса.

Особенности отрасли  туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса  услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического управления.

В систему индустрии  туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых:

- предприятия, предоставляющие услуги по размещению;

- предприятия питания; 

- предприятия, занимающиеся транспортным обслуживанием;

- туристские фирмы  по разработке и реализации  туристского продукта;

- рекламно-информационные учреждения;

- производственно-туристские  предприятия (фабрики по изготовлению  туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству  туристского снаряжения, сувениров и др.);

- предприятия торговли;

- предприятия сферы досуга в туризме;

- учреждения самодеятельного  туризма (различные клубы: альпинистские,  туристские, велосипедные, водного туризма и др.);

- органы управления  туризмом;

- учебные заведения; 

- научные и проектные учреждения.⁶

Приведен далеко не полный перечень предприятий, так как туристскую индустрию косвенно формируют также дорожные и городские коммунальные службы; организации связи, торговли; предприятия, изготавливающие товары народного потребления и т.д.

Перспективное развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:

- наличия туристско-рекреационных ресурсов;

- степени развития инфраструктуры региона;

- подготовки на перспективу квалифицированных кадров;

- стратегической политики  государственной поддержки туризма;

- изменений демографических и социальных факторов;

- факторов риска; 

- политических и экономических  факторов на обозримую перспективу;

- научно-технического прогресса, традиций и др.

В условиях рыночных взаимоотношений  туристские организации и предприятия  функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т. д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).

Ряд крупных туристских предприятий  совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.

Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента.

Стратегическое антикризисное  управления туристского предприятия  состоит из пяти основных этапов (рис. 1.):

- определение бизнеса и миссии организации;

- разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

- разработка стратегии; 

- реализация стратегии; 

- оценка эффективности стратегии  и коррекция предшествующих этапов.

 
Рис.1. Основные этапы цикла стратегического  антикризисного управления туристской фирмой⁷

Процесс стратегического  антикризисного управления туристической  фирмой начинается с определения  бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции, второй - анализ внутренней среды организации, третий - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: первый - адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл - замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Антикризисное управление предприятием начинается с момента зарождения идеи об его создании. Именно в этот момент инициатор предпринимательской деятельности должен осознать потенциальные возможности и угрозы, которые могут возникнуть в процессе функционирования предприятия с избранной миссией. Задачей предпринимателя является по возможности более глубокое исследование факторов, определяющих перспективные возможности и угрозы, и выбор такого предназначения, т. е. области деятельности будущего предприятия, которое, с одной стороны, отвечает его интересам и целям, и, с другой стороны, его потенциальным способностям и возможностям отразить объективно возникающие угрозы фиаско своей предпринимательской деятельности.

Поэтому, выбор миссии предприятия является важнейшим, если не самым ответственным актом  стратегии антикризисного управления. Понятно, что предусмотреть на начальном этапе зарождения предприятия все потенциальные возможности и угрозы практически невозможно. Тем не менее, попытаться прогнозировать появление очевидных экономических явлений, связанных с реализацией той или иной миссии предприятия на будущее, необходимо.

Главными вопросами, на которые должен ответить предприниматель, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках той или иной миссии достичь конкурентного преимущества предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Какая миссия предприятия в конкретных условиях страны базирования предприятия в наибольшей мере отвечает этим условиям? Насколько обеспечены независимость и безопасность предприятия в длительной стратегической перспективе? Наконец, насколько широта выбранной миссии предприятия позволит ему в случае необходимости диверсифицироваться? ⁸

Первоначальная миссия туристической компании, дающая импульс  к разработке ее основной концепции, цели и задач с учетом перспектив, открывающихся перед компанией, и их долгосрочных оценок, должна обеспечивать возможность поддержания определенного конкурентного статуса предприятия и давать ему конкурентные преимущества на продолжительном периоде времени. Разработанные в рамках первоначальной миссии стратегические зоны хозяйствования определяют все основные принципы функционирования предприятия, включая профиль, используемые ресурсы, стратегический потенциал предприятия и т.д., а ее изменение означает полное перепрофилирование с соответствующими последствиями. Поэтому продолжительность периода существования компании в рамках первоначальной миссии означает продолжительность ее бескризисного существования с определенным созданным и поддерживаемым конкурентным преимуществом.

Обычно говорят, что  предприятие терпит неудачу, потому что оно неэффективно. Под этим обычно понимают, что предприятие имеет слишком большие издержки (по сравнению с доходом) и не может получить нормальную прибыль. Таким образом, предприятие покидает рынок, если оно неэффективно, а конкуренция и банкротство в таком случае выступают как очистители рынка от неэффективности. Однако это слишком упрощенно. Факторы, связанные с различными видами деятельности предприятия, могут оказать решающее воздействие на печальный исход предприятия, причем цепочка влияния может быть очень сложной и запутанной, так что нельзя сказать, что было первопричиной возникновения кризиса. Поэтому следует говорить о создании механизма экономической защищенности (безопасности) предприятия, начиная с идеи его создания. Предназначение предприятия (миссия), то есть основная концепция предприятия как социально-экономической системы, формирует главные предпосылки успеха деятельности компании при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Механизм формирования миссии компании заключается в проверке возможности реализации основных концептуальных идей о статусе предприятия с  учетом перспектив (внутренних и внешних  возможностей, тенденций, шансов, рисков) в разрезе основных, влияющих на конкурентный статус предприятия, факторов.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых:

- общие перспективы  развития отрасли;

- конкуренция;

- культура и структура организации;

- отношения между высшим руководством  и руководителями по уровням управления;

- конкурентный потенциал организации;

- история организации. ⁹

Качество выполнения рассмотренных  первых двух этапов стратегического  антикризисного управления (рис. 1) предопределяет как эффективность последующих, так и антикризисного управления в целом.

 

 

1.3. Разработка антикризисной  стратегии

 

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.