Антикризисное управление персоналом организации

        Новые методы управления человеческими  ресурсами, ориентированные на  быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления.  А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

         Подчеркивая важность проблемы  совершенствования системы управления  персоналом, отмечаю, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам. 

2.1. Диагностика системы управления персоналом предприятия 

      Разработка  антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся  на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

 В  частности выявляются:

• соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
• соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
• степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
• социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
• степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках  предприятия в целом;
• характеристики существующей организационной культуры;
• уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
• степень участия работников разных уровней в управлении;
• социальная ответственность организации;
• характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
• степень эффективности существующей системы стимулирования;
• наличие или отсутствие инновационных традиций.

           Без проведения диагностики состояния  и определения динамики развития  существующей системы управления  персоналом не представляется  возможным оптимально запланировать  мероприятия по выходу из кризиса.

           При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее  соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
• выявление  «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
• степень готовности коллектива к стратегическим  изменениям и его адаптивные возможности.

           К наиболее часто используемым  формальным оценочным методам  относится анализ статистических  данных. Как правило, такой анализ  является первым этапом исследования  системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

                    Для того чтобы методика исследования  кадровых  процессов в организации  способствовала решению поставленных  задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

      - объективность;

      - комплектность;

      - системность;

      - учет стратегических целей предприятия;

      - сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью..)

      - сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.

         Показателем степени эффективности  использования сотрудников служит  уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

• общие издержки организации на рабочую силу;
• доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

        Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности  – свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

        Среди показателей, определяющих  эффективность системы управления  персоналом, а следовательно, и  любого кадрового процесса представляются  весьма сложными следующие:

• состояние социально-психологического климата в коллективе;
• степень удовлетворенности работников;
• готовность персонала к инновационной деятельности;
• степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

             Не все из этих показателей  могут быть охарактеризованы  количественно. Для более глубокого  анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

      Проведение анализа кадровых  процессов в организации –  проблема весьма сложная и  трудоемкая, требующая тщательной  проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

         При разработке планов реорганизации  кризисного предприятия, при определении  глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности  и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Особенности проведения антикризисных мероприятий

      в области управления  персоналом 

      При реализации  антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера  трудовых отношений относится к  наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных  затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься  как угроза устоявшимся традициям.

           Как правило, в процессе внедрения  новаций в область управления  трудом достаточно сложно прогнозировать  источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

          Мешает и консервативность  нормативной  правовой базы, регламентирующей  сферу трудовых отношений, которая  позволяет работникам в известных  условиях саботировать выполнение  тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

           Как уже упоминалось, для подготовки  антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо  определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

           С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий  должен разработать  методы  и стадии принятия управленческих решений  и четко им следовать.

         Для разработки планов антикризисных  мероприятий обычно создается  специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.   

            Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.    

            Необходимо провести обсуждение  этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба  зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы  все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.

Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

             Одним из этапов разработки  плана мероприятий реформирования  в области управления персоналом  является определение очередности  мероприятий с учетом взаимозависимости  и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

         Каждый этап внедрения программы  реформирования  должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях  белорусских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.

           После проведения каждого этапа  антикризисной программы необходимо  информировать персонал о достигнутых  результатах, создавать атмосферу  успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.  

         Планирование мероприятий должно  проводиться таким образом, чтобы  перед работниками были поставлены  цели, достижение которых возможно  за достаточно короткий период, результаты достижения  которых,  были бы «видимы» для персонала.  Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. 

         Продолжительность проведения антикризисных  преобразований в системе управления  персоналом зависит от целого  ряда факторов. К ним  можно  отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

         Создание подлинно эффективной  системы управления трудом на  предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий  и неослабного внимания со  стороны администрации на основе  создания высококвалифицированных  служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.