Практика создания и функционирования антикризисного подразделения предприятия

2.1 Общая характеристика  деятельности предприятия 

     ОАО «Эскиз» было создано в 2002 году. Уставный капитал, по состоянию на 01.01. 2009г., составляет  5985,00 тыс. руб.

     ОАО «Эскиз» является акционерным обществом  открытого типа.

     Органы  управления общества. Высшим органом  управления общества является общее  собрание акционеров,  директор.

     ОАО «Эскиз» занимается производством  и продажей мебели. Реализация продукции  происходит в Челябинске, Челябинской, Свердловской, Курганской областях. Основными  поставщиками высококачественных материалов для нужд производства являются предприятия  Челябинской области. 

     2.2 Этапы создания антикризисного подразделения в ОАО «Эскиз» 

     Анализ  деятельности основных характеристик  ОАО «Эскиз» сводится к следующим  показателям.

Рис.4. Оценка состояния основных средств предприятия

     Вывод:  Все показатели, характеризующие состояние оборотных средств (за исключением индекса постоянного актива) уменьшились в два раза, что говорит об отрицательной тенденции, о не рациональном использование ресурсов ОАО «Эскиз». 

Рис. 5. Оценка состояния оборотных средств 

     Вывод: Все показатели, характеризующие  состояние оборотных средств  снизились к концу отчетного  периода, что говорит о неустойчивом финансовом состоянии ОАО «Эскиз».

   

Рис.6. Изменение  показателей ликвидности

   

   Рис. 7. Изменение коэффициента ликвидности

   

Рис.8. Общий  текущий коэффициент

   

Рис.9. Коэффициент  текущей ликвидности 

Рассмотрим  теперь подробнее изображенные характеристики:

1. Общий показатель ликвидности, как на начало периода, так и на конец, ниже нормы, что соответственно характеризует убыточность деятельности ОАО «Эскиз». Ликвидность на начало года была близка к показателю нормы, в конце периода данный показатель более чем в 2 раза ниже нормы.
2. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что на начало отчетного года предприятие могло реально погасить только 0,18 часть краткосрочной задолженности в ближайшее время за счет денежных средств, а к концу года предприятие находилось в состоянии финансового кризиса и не могло погашать краткосрочную задолженность.

     3.  При расчете промежуточного коэффициента покрытия установлено, что ликвидные активы предприятия ООО «Эскиз» могли обеспечивать своевременное и быстрое погашение задолженности на начало отчетного периода, на конец периода – погашение задолженности проблематично (как видно из расчетного показателя).

     4. В случае предъявления кредиторами  немедленного погашения задолженности,  предприятие не в состоянии погасить все обязательства без риска остановки производства. Общий текущий коэффициент покрытия ниже нормативного:

• на начало анализируемого периода - на 1,39 пункта;
• на конец  анализируемого периода - на 0,89 пункта.

     5. Коэффициент обеспеченности собственными  оборотными средствами  ниже нормы, что означает, что ОАО «Эскиз» не в состоянии возвратить долги в установленный договорными обязательствами сроки.

     6. Коэффициент восстановления платежеспособности ниже нормативного и показывает, что при текущем состоянии дел у ОАО «Эскиз» нет возможности восстановить свою платежеспособность в течении ближайших 6 месяцев.

     Таким образом, в рассматриваемой организации ОАО «Эскиз» возникла необходимость создания и дальнейшего функционирования антикризисного подразделения.

     Данная  служба (отдел, управление) создается  в организации ОАО «Эскиз» на постоянной основе как структурное подразделение организации. Оно будет подчиняться непосредственно руководителю организации, и призвано выполнять функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации.

     Целью вновь создаваемой внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента.¹⁰

     Задачи  внутренней антикризисной службы - информационное, методическое и организационное  обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления  кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

     Перечислим  основные функции внутренней антикризисной  службы:

     1. сбор и анализ информации по  внутреннему антикризисному менеджменту;

     2. диагностика состояния организации;

     3. разработка методик, планов и  инструкций по реализации всех  компонентов внутреннего антикризисного  менеджмента;

     4. подготовка и согласование управленческих  решений и распорядительных документов  по внутреннему антикризисному  менеджменту;

     5. осуществление мониторинга реализации  компонентов внутреннего антикризисного  менеджмента, особенно реализации  планов антикризисных мероприятий;

     6. совершенствование компонентов  внутреннего антикризисного менеджмента. 

     Методы  работы внутренней антикризисной службы, в основном, будут соответствовать методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не будет обладать властными полномочиями; она предназначена для диагностики; будет вырабатывать рекомендации; а также готовить распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций.

     Однако, создание новой внутренней антикризисной  службы предприятия ОАО «Эскиз»  сопряжено с определенными трудностями, главной из которой, в настоящее  время является отсутствием опытных  профессионалов.

     В настоящее время в организации ОАО «Эскиз» имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом.

     Следует отметить, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов либо одного специалиста обречена на неудачу.

     На  этапе создания новой антикризисной  службы руководителю предприятия ОАО  «Эскиз» следует принять решение:

     1. либо поручить возглавить внутреннюю  антикризисную службу опытному  управленцу, тем самым придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению;

     2. либо доверить организацию и  руководство внутренней антикризисной  службой молодому специалисту  по антикризисному управлению, тем самым придав ему в помощь опытного управленца.

     Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руководитель - более  старший и опытный заместитель). И вот почему. Поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте. 

     3.2 Функционирование  антикризисного подразделения 

     Основные  задачи внутренней антикризисной службы были перечислены выше. Однако, кратко повторим их: информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов организации, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.¹¹

     Рассмотрим  более подробно названные факты  и обратим внимание на тот факт, что антикризисная службы предприятия  в ходе своего функционирования обязательно  должна:

     1. Подготовить ранжированный перечень рисков организации, которые в дальнейшем могут быть причиной кризисов.

     2. Рассчитать показатели развития кризисов организации.

     3. Найти граничные значения показателей развития кризисов организации.

     4. Составить алгоритмы и порядки мониторинга показателей развития кризисов.

     5. Разработать планы антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.

     6. Изучить инструкции для подразделений и сотрудников организации.

     Также основными аспектами функционирования антикризисного подразделения в  организации ОАО «Эскиз» будут  являться:

     1. Проведение мониторинга признаков развития кризисных ситуаций.

     2. Обнаружение ранних кризисов в организации.

     3. Организация обучения и тренировки руководителей и сотрудников организации к действиям в кризисных ситуациях.

     4. Осуществление реализации планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.

     Предполагается  также, что созданная антикризисная служба ОАО «Эскиз» будет:

     1. Осуществлять мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий.

     2. Проводить анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

     Очень важно подчеркнуть, что ни один результат из числа тех, которые должна подготовить антикризисная служба, не может быть реализован исключительно самостоятельными усилиями службы и ее сотрудников.

     Следует исходить из того, что сотрудники внутренней антикризисной службы (во всяком случае, в течение полугода после основания  службы) не будут располагать знаниями рисков организации, показателей развития кризисных ситуаций, граничных условий  этих показателей и пр.

     Все эти сведения внутренняя антикризисная  служба сможет получить только в ходе сбора и анализа внешней информации, а также в результате интервьюирования персонала организации.

     Внутренняя  антикризисная служба должна работать не рядом с организацией, и не внутри организации, а только вместе с организацией, частью которой она и будет являться.

     Информацию  для разрешения тех или иных возникающих  кризисных ситуаций, специалисты  антикризисного подразделения будут  брать в самой же организации. Именно она и является показателем  развития кризисов. В планы антикризисного подразделения также будет входить  осуществление мониторинга показателей, обнаружение кризисов на самых ранних этапах, разработка и реализация планов антикризисных мероприятий.

     В ходе проанализированного материала  можно сделать вывод о том, что внутренний антикризисный менеджмент осуществляется всей организацией информационным, методическим и организационным обеспечением со стороны антикризисной службы. 
 
 
 

Заключение 

     Ситуация  экономики в России в настоящее  время складывается таким образом, что без объединения усилий по повышению эффективности использования всех финансовых ресурсов, подъем российской экономики и достижение поставленных целей совершенствования государства не могут быть возможными.

     Четкий  контроль использования предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.

     При ослаблении финансового контроля непременно возникают перебои с поступлениями финансовых средств и, как следствие этого, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.

     В этой связи, одним из главных условий  успешного функционирования предприятия  является четкий контроль за обязательствами  и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а  также умение минимизировать последствия  недобросовестной конкуренции и  потрясений на финансовых рынках.