Система управления БКК

     Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

     Организация работы. Менеджеры также несут  ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

     Руководство. В процессе повседневной работы, которая  складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.

     Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

     Исследования  показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% – на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% – непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% – на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% – на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% – поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

     Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

     Все проблемные вопросы поведения в  организации рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: производительностью, дисциплиной, текучестью кадров, удовлетворенностью работой.

     Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью – отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот-эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.

     Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости. [5, с. 72]

     Текучесть кадров. Высокий уровень текучести  кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор  наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

     Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой  понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев, удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой. [5, с. 77]

     1.3 Методика оценки эффективности функционирования групп

     Анализируя  эффективность работы организации, М. Вудкок и Д. Френсис выдвинули десять ограничений, которые чаше всего препятствуют эффективной работе коллектива.

     Непригодность руководителя. Руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

     Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей в каждой рабочей группе: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

     Неконструктивный  климат. Отсутствие преданности задачам  команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

     Нечеткость  целей. В результате имеет место  недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

     Низкие  результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой  самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств.

     Неэффективность методов работы. Важное значение имеют  правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений.

     Нехватка  открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. Требуется особая подготовка персонала и руководителей. [21, с. 256]

     Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым излагать свое мнение, способным изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, хорошо излагать свое мнение и т.д.

     Низкие  творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непременным условием для поступательного развития организации.

     Неконструктивные  отношения с другими коллективами. Важно умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для сотрудничества.

     Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности группы зависит от: сплоченности группы, стиля руководства, способа принятия групповых решений, статуса, размера и состава группы, среды функционирования группы, состояния коммуникаций, важности и характера задач, стоящих перед людьми.

     Сплоченность может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют целеустремленно укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Как отмечено специалистами, у высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

     Нормальный морально-психологический климат в группе является одним из обязательных условий эффективного ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыслия, коллектив должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами замечено, что группа лучше функционирует и имеет большую эффективность работы, если его члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т.д. [21, с. 260]

     Очень многое в групповой деятельности зависит от лидера и избираемого им стиля управления. У коллектива – как у формального, так и неформального – должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, то легче всего осуществлять влияние на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

     Для эффективного функционирования группы важна четкость в установлении перед ней целей. Каждый член группы должен представлять, к каким результатам он должен стремиться, ясно понимать и разделять цели группы. Здесь очень важно создание компромисса между личными и коллективными целями.

     В книге М. Вудкока, Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер» рассмотрено, каких ограничений при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:

     Недостаток  реализма. Цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека.

     Неопределенные  временные рамки. Установленные  цели должны содержать временные рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться.

     Отсутствие  измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позволяет четко оценивать достигнутое.

     Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда они вписываются в более общие задачи работы и основным критерием является эффективность, а не эффектность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.