Рис. 3 – Схема организации рабочих групп 

     Из  рисунка видно, что рабочих групп должно быть N+1, где N – количество зон (сфер деятельности) реформирования, то есть тех участков деятельности, которые затрагиваются новыми стратегиями. Иначе говоря, участки деятельности, получившие статус «высокой» стратегической важности согласно новым стратегиям, должны быть усовершенствованы, детально описаны и формализованы профильными рабочими группами.

     Организация деятельности рабочих групп в ОАО «БКК» должна предусматривать, как минимум, следующие роли.

• Заказчик – как правило, руководитель предприятия или собственник, который, совместно с Консультантом, ставит задачи перед рабочей группой.
• Руководитель РГ – как правило, работник в статусе заместителя ЗАКАЗЧИКА, несущий ответственность за организацию и деятельность профильной рабочей группы, распределяет работы в рамках РГ и контролирует их исполнение.
• Участник РГ – специалист, работник компании, выполняющий работы в рамках деятельности РГ и обладающий совещательным голосом.
• Консультант – специалист, возможно сторонний, постановщик задачи для РГ. Основной задачей Консультанта является методическая поддержка деятельности РГ, обучение Участников, объяснение целей, задач и методов работы РГ. Может выступать в качестве Эксперта.
• Эксперт – профильный специалист, в задачу которого входит прояснение специальных, узкопрофессиональных вопросов и экспертиза принятых РГ решений. Эксперт может быть назначен как их состава специалистов предприятия, так и приглашен со стороны.

     Вторым  важным аспектом организации деятельности рабочих групп является создание шеф-группы, в число участников которой входят Руководители РГ. К задачам шеф-группы относятся:

• согласование системы взаимодействия реформируемых направлений деятельности; иначе говоря, решения всех РГ должны проходить обсуждение и согласование на шеф-группе для избежания междисциплинарных и межфункциональных разногласий;
• определение кадрового состава рабочих групп; очевидно, что деятельность рабочей группы может потребовать либо специальных знаний, либо более детального описания непрофильных областей деятельности; для решения этих задач на шеф-группе должны приниматься решения о привлечении к деятельности РГ непрофильных сотрудников в качестве Участника или Эксперта;
• внедрение разработанных в рамках РГ предложений; на шеф-группе корректируются и согласуются действия компании по исполнению наработок РГ.

     Могут быть выделены 4 основные стадии действий руководства компании, применяющей технологию рабочих групп. 

     Рис. 4 – Этапы формирования рабочих групп 

     Формирование  малой группы единомышленников. Исходя из определенных направлений развития, точного определения «что будем делать, и чего делать не будем», принятых стратегических решений, следует выбрать небольшой коллектив (малую группу) специалистов, из которых надо сформировать группу единомышленников. Практически это означает, что руководитель (владелец) компании должен поделиться с такой «малой группой» всеми своими замыслами и планами в отношении бизнес-системы. Открытость здесь является главным фактором успеха, и именно поэтому формированию малой группы следует уделять особое внимание. Как правило, наиболее успешные изменения происходят тогда, когда в малую группу приглашаются не наиболее лояльные, а наиболее умные и активные сотрудники.

     На  втором этапе, когда определен состав рабочих групп, то есть Участники, Руководители, Эксперты и Консультанты, начинается активная фаза детализации и внедрения. Во-первых, Заказчик, Консультанты и Эксперты доводят до членов рабочей группы перспективные направления деятельности бизнес-системы, определяют, какие организационные и управленческие разрывы необходимо преодолеть, дают теоретические и методические материалы, облегчающие деятельность РГ. Именно на этом этапе формируется групповая работа, определяются «границы ответственности», проводятся тренинги и семинары, определяются первые задания для Участников, возлагается первая ответственность на Руководителей по организации деятельности рабочей группы.

     Третий  этап является самым важным и продолжительным. На нем происходит собственно деятельность рабочих групп, вырабатываются решения и документация. Мы рассмотрим основные моменты этой деятельности позже, а пока необходимо подчеркнуть, что на этом этапе происходит реальное делегирование полномочий и ответственности как Руководителям, так и Участникам рабочих групп. Заказчик ни под каким видом не должен вмешиваться, «контролировать и направлять» деятельность рабочих групп. Вся ответственность за организацию деятельности и результаты ложится на Руководителя РГ, а методическая ответственность, то есть ответственность за соблюдение стратегических целей и применение методических инструментов, ложится на Консультанта.

     Четвертый этап – этап внедрения. Основная ошибка на этом этапе состоит в поспешности действий. Приступать к внедрению можно только тогда, когда все рабочие группы выполнили свои задания, результаты их деятельности согласованы, прошли экспертизу на шеф-группе, а еще лучше – и проиграны на деловой игре, которую организуют Консультанты. Только тогда, когда все решения взаимоувязаны и не противоречат друг другу, начинается этап внедрения, ответственность за которое несет шеф-группа под непосредственным руководством Заказчика. Формируются приказы по компании, в рамках которых реализуются управленческие решения и планы, выработанные на рабочих группах. Практически, поскольку организационные изменения выработаны (и согласованы) руками специалистов-участников рабочих групп, внедрение не представляет особой сложности. Персонал готов к изменениям, понимает их цель и последовательность.

     В деятельности рабочей группы ОАО «БКК» целесообразно выделять 3 основных этапа: этап определения границ зон рассмотрения и взаимодействия с окружающей средой; этап описания процедур деятельности; этап подготовки регламентирующих материалов.

     На  первом этапе предмет деятельности, областей, рассматриваемых на рабочих группах, не анализируется и не описывается. Область деятельности представляется в виде «черного ящика», для которого описываются границы деятельности и происходит описание «входов» и «выходов».

     Суть  такого подхода состоит в «отстройке»  рабочей группы от привычных схем и методов деятельности, от привычных структур и наборов компетенций. Фактически, модель «черного ящика» оптимальна к применению при моделировании любых видов деятельности, за исключением, возможно, описания элементарных процедур и действий, которые могут быть описаны общепринятыми и одинаково толкуемыми терминами. Описание «входов» и «выходов» позволяет структурировать понятие «результат». Часть «входов» является результатом деятельности других подразделений, все «выходы» суть результат деятельности рассматриваемой области. Происходит оптимизация по интерфейсу деятельности. 

     Рис. 5 – Границы деятельности и взаимоотношения с окружающей средой 

     При описании процедур деятельности как  неких последовательностей работ, начинающихся с получения заранее описанных «входов» и заканчивающихся, опять же, заранее описанными «выходами», можно, в случае проектирования больших бизнес-систем, также применять методологию «черного ящика».

     На  данном этапе роль Консультантов снижается, но существенно возрастает роль Экспертов и Руководителей. В рамках деятельности рабочих групп согласование состава и результатов процедур происходит в рамках коллективной работы рабочей группы. В случае применения технологий «черного ящика», описание процедур следует продолжать и детализировать до определения состава работ и их локальных результатов деятельности в рамках процедуры. Это создаст информационную базу для третьего этапа.

     На  третьем этапе – подготовка регламентирующих материалов – происходит анализ и агрегирование результатов работ, составляющих процедуры в соответствии с задачами, поставленными Заказчиком.

     В качестве результатов агрегирования  и анализа могут быть названы  типовые документы, регламентирующие организационное построение бизнес-системы: описание процесса и процедур; организационная структура; организационно-штатное расписание; положения о подразделениях; должностные инструкции; политики (функциональные стратегии) по направлениям; должностные требования; бюджеты (при агрегировании по статьям учета); плановые задания; требования к отдельным подсистемам и процессам – в виде, например, технических заданий на разработку.

     Таким образом, организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топ-менеджеров. 

      Заключение

     управление  группа менеджер рабочий

     Эффективное управление группами в организации основано на анализе широкого круга вопросов междисциплинарного характера. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жестокой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.

     Именно  поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

     Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов – их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективной работы в группе, необходимо учитывать ее структуру и специфику задач, которые приходиться решать данной группе.

     Чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

     Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

     Открытое  акционерное общество «Брянский  камвольный комбинат» создано в  соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. №721 без ограничения срока деятельности. Основными целями деятельности ОАО «БКК» являются: производство и реализация тканей, пряжи и другой продукции текстильного производства, текстильных и трикотажных изделий широкого ассортимента; производство и реализация продукции производственно-технического назначения для отраслей промышленности, строительства и сельского хозяйства, а также товаров народного потребления; подготовка кадров для промышленных предприятий и объектов, в том числе подконтрольных Госгортехнадзору России, в порядке курсового и индивидуального обучения и др.

     Структура управления ОАО «БКК» представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Организационная структура управления ОАО «БКК» является линейно-функциональной структурой управления.

     ОАО «БКК» занимает на рынке устойчивое положение и с каждым годом его укрепляет, растет благосостояние. Предприятие с каждым годом увеличивает свою чистую прибыль. Хотя рост прибыли и наблюдается, но размер прибыли в каждом из трех рассматриваемых годов мог быть немного больше – это связано с недоиспользованием резервов по повышению (максимизации) прибыли в отчетном периоде. 

      Список используемой литературы

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие. – Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2006. – 112 с.
2. Белковский А.Н. Тест Белбина // Менеджмент в России и за рубежом. – №2. – 2009. – С. 134–138.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд – М.: «Фирма Гардарика», 2008. – 283 с.
4. Вувдок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для рукоодителя – практика: Пер. с анг. – М.: Дело, 2007. – 341 с.
5. Дизель Пол-М., Мак Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. – М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009. – 380 с.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 220 с.
7. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 238 с.
8. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. – М.: Дело, 2007. – 377 с.
9. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. -272 с.
10. Мазур Л. Как выбрать систему управления для промышленного предприятия. // CR №Enterprise Рartner. – 2010. – №1. – С. 45–49.
11. Маляревский А. Интеграция информационных систем // Финансовая газета. – 2009. – №15. – С. 14–18.
12. Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций. – М.:ТАНДЕМ, Экмос, 2008. – 176 с.
13. Маренкова Н.Л., Косаренко Н.Н. Инвестиции и страхование // Законодательство и экономика. – 2008. – №8. – С. 6–11.
14. Мартьянов Г., Кузнецов С. Инвесторам – «зеленый свет» // эж-ЮРИСТ. – 2009. – №31. – С. 25–28.
15. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с анг. – М., 2009. – 170 с.
16. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство: учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – С. 41–48.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 2008. – 531 с.
18. Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое. Пособие. – М.:.Маркетинг, 2008. – 480 с.
19. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. – 2010. – №1–2. – С. 17–20.
20. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. – М., ИНФРА, 2008. – 361 с.
21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 2006. – 293 с.
22. Семилютина Н.Г. Инвестиции и рынок финансовых услуг: проблемы законодательного регулирования // Журнал российского права. – 2008. – №2. – С. 37–41.
23. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009. – 246 с.
24. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. – М.: ИНФРА – М., 2006. – 390 с.
25. Чухланцев Д.О. Управление финансовыми потоками компании. – М.: Благовест-В, 2009. – 263 с.